巴菲特主导的卡夫亨氏并购，十年后宣告失败——这家曾被视为食品行业巨无霸的企业，如今正走向拆分的终局。2015年那场耗资460亿美元的合并，在当时被看作强强联合的经典案例，如今却成了投资教科书上的反面典型。股价跌至收购时的三分之一，净利润同比暴跌90%，商誉减值高达154亿美元，伯克希尔·哈撒韦甚至在今年二季度对持股进行了37.6亿美元的减记。这场始于雄心的并购，最终在成本削减的短视、市场趋势的误判和管理层失控中黯然收场。

  回看这段历程，卡夫亨氏确实在合并初期展现出效率红利。通过3G资本推行的“零基预算”，公司每年削减近20亿美元成本，管理费用率从18.1%压降至11.1%，员工总数也从4.66万裁至4.1万。短期财务指标亮眼，利润率一度领先同行。但代价是沉重的：研发与营销投入被大幅压缩，产品创新停滞，亨氏番茄酱等经典品牌逐渐被新兴健康品牌蚕食。更关键的是，公司未能及时应对消费者对天然、低添加食品的偏好转变，仍深陷于加工肉制品和高糖品类之中，错失转型窗口。

  我始终认为，这笔失败的核心不在于并购本身，而在于对“护城河”的误读。巴菲特后来承认，他高估了品牌的定价权和抗风险能力。当沃尔玛、Costco等零售商凭借自有品牌以低价高周转策略抢占市场时，卡夫亨氏这类缺乏差异化的产品只能被动让利。芒格早年就指出，“低成本才是最锋利的刀”，而卡夫亨氏恰恰失去了成本优势，又没建立起真正的品牌壁垒。更讽刺的是，SEC曾调查其采购部门的会计操作问题，暴露出内部控制漏洞，这让巴菲特“识人精准”的光环也蒙上了阴影。

  站在今天看，卡夫亨氏的拆分像是迟来的纠错。将业务划分为“全球味觉提升公司”和“北美杂货公司”，或许是为重新聚焦核心价值。但这一切来得太晚。即便它在中国市场仍拥有味事达、亨氏等强势品牌，并设有7家工厂和上海研发中心，也无法扭转整体增长乏力的事实——2025年Q2有机净销售额下滑2.4%，收入连续负增长。

  这起案例给我的最大启示是：再伟大的投资者也会犯错，尤其是当经验主义压倒了对变化的敬畏。巴菲特自己说得好：“好公司会因价格过高而变成糟糕的投资。” 而我想补充的是，即使你信的是“股神”，也别忘了市场永远在变，护城河从来不是静态的。卡夫亨氏的落幕，不是一个人的失败，而是所有固守旧逻辑者的警钟。