1月6日，蔚来公司（以下简称“蔚来”）第100万台量产车在位于安徽合肥的蔚来先进制造新桥二工厂下线，蔚来由此迈过一个对“造车新势力”而言颇具标志性的里程碑。

　　在活动结束后的媒体沟通会上，蔚来创始人、董事长、CEO李斌与《证券日报》在内的多家媒体进行了约110分钟的群访交流，复盘过去一年得失、解释战略取舍，并将“一百万台之后蔚来怎么走”拆解为可验证、可量化、可复盘的经营命题。在李斌看来，这一节点既意味着“跨越百万”，更意味着蔚来要从“能跑起来”转向“跑得更稳、更高质量”，公司由此进入以运营质量与效率为核心的第三发展阶段。

蔚来创始人、董事长、CEO李斌，蔚来联合创始人（左）、总裁秦力洪（右）在第100万台量产车下线媒体沟通会上与媒体对话（刘钊/摄影）

　　从“进入第三阶段”到“高质量增长”：三品牌协同、技术兑现、效率回归

　　群访伊始，李斌用“第三发展阶段”概括蔚来的当前位置：一方面，蔚来、乐道、firefly萤火虫三品牌协同，覆盖更广价格区间与用户需求；另一方面，技术投入开始“开花结果”，并通过产品竞争力与毛利改善体现出来；与此同时，“可充可换可升级”的技术路线在补能体验、资产运营与用户价值上进入“量变到质变”的拐点期。

　　围绕“为什么是第三阶段”，李斌的解释并不抽象。他将企业成长拆成阶段性约束：第一阶段在产品平台与企业能力都还在搭建期，增长更接近“从0到1”的放量；第二阶段则经历了组织与节奏的波动，需要回到更务实的经营底盘；而第三阶段的关键词不是“更激进”，而是“更踏实、更细致”。在群访中，他多次强调，蔚来仍是一家“创业公司”，市场份额仍然很小，因此“把事情做扎实”比追逐叙事更重要。

　　这种“回归经营”的表述，在他对管理与效率的复盘中体现得最为直接。李斌坦言，外界常用“长期主义”评价蔚来，但他更警惕“用长期主义掩盖短期执行不足”。在他看来，运营效率本身就是长期竞争力的一部分，公司要做的是把研发、供应链、制造、销售与服务等链条上的细节做到更高标准——“3-5个点”的效率差异，放在汽车这样体量巨大的行业里，会被放大为决定性的竞争优势。

　　“算账”是第三阶段最具象的抓手。李斌提出“百万的思维”：过去讨论成本可能只是“两块三块”，但当规模站上百万台量级，每一块钱都要先“乘以100万”再做决策——因为“1块钱就是100万元，100块钱就是一个亿元”。这套方法论的目标，是让组织在不牺牲用户体验与安全的前提下，把资源投向更高确定性的长期能力。

　　在财务与经营节奏上，李斌给出的表达也更偏“经营口径”。他表示，对2025年四季度实现盈利“有信心”，理由是在交付量提升、毛利结构改善的前提下，只要费用控制保持稳定，盈利在模型上是可以推导的。这一表态并未给出具体指引数字，但与其“高质量增长”的叙事一致：蔚来希望在增长与盈利之间建立更稳健的平衡，而不是以短期手段换取表面规模。

　　“百万台之后怎么走”：

　　换电的长期命题、下沉的组织打法、全球化的稳健节奏

　　如果说“第三阶段”回答的是蔚来的方法论，那么“百万台之后怎么走”回答的就是路线图。李斌在群访中给出多条清晰路径：其一，继续投入基础设施，并给出到2030年充电站、换电站均突破一万座的目标；其二，三品牌协同向更广市场纵深推进，通过渠道下沉与服务整合提升规模效率；其三，以更稳健高效的方式拓展全球市场，避免“为了存在感而赔钱扩张”。

　　更值得关注的是，他对换电的论证不再停留在“补能快不快”。李斌将其上升为“车与电池不同寿”的系统性解法：电池有明确的日历寿命与循环寿命约束，而车辆使用周期可能更长；如果缺乏可替换、可运营的解决方案，规模化新能源车在8年、10年之后面临的成本与资产处置压力可能会被集中释放。在他的表达中，换电既是面向用户体验的基础设施，也是面向行业长期成本结构的制度性安排。

　　为了支撑这一路线，蔚来在“投入—规模—体验”的飞轮上给出了一组更硬的“底数”。据李斌介绍，蔚来在技术研发领域累计投入650亿元，在充换电基础设施领域累计投入180亿元，全国已建成充换电站8541座，累计提供换电服务超过9600万次。这些投入与数据，构成了蔚来继续押注“可充可换可升级”的现实基础，也构成了其与主流“纯充电路线”竞争时最具辨识度的护城河之一。

　　在执行层面，渠道与补能体系的“下沉”被摆在更靠前的位置。蔚来计划通过三品牌共享中后台、整合售后网络、提升备件与响应效率等方式，降低在更多城市布局的边际成本；同时，围绕换电体系建设提速，蔚来第五代换电站预计在一季度末至4月初进入批量布局阶段，以匹配中高端大车销量增长对补能网络的要求。

　　值得一提的是，李斌在群访中多次讨论“订单、交付、服务体验”这些可验证的变量上。他强调，看市场不能只看交付，还要看新增订单的真实韧性；同时，在竞争趋于常态化的背景下，公司要避免“大起大落”，把每年40%—50%的增长目标建立在产品、技术、基建与服务体系的协同之上。

　　从“第100万台”到“下一个100万台”，蔚来显然希望把外界注意力从“活不活得下去”转向“能不能跑得更好”。捐赠第100万台量产车、推出纪念版本、强化与科研界连接，更多像是一种价值表达；而“百万思维”“效率3—5个点”“2030一万座”“第五代换电站批量布局”，则是更偏经营与执行的指标体系。

　　对于汽车行业前景，李斌与行业其他人士“仅剩三五家龙头企业能活下来”的看法有所不同，他认为，10年后的2035年产业格局会逐渐清晰，中国会有至少10家龙头企业脱颖而出，行业不必过度焦虑。

　　对于处在行业决赛阶段的智能电动汽车赛道而言，真正的分水岭往往不是某一次发布会、某一款爆品，而是企业能否在规模、毛利、效率与用户体验之间形成稳定的“复利结构”。这场约110分钟群访释放出的信号是：蔚来愿意把“长期主义”重新翻译成“可计算、可复盘、可持续”的经营语言，并用下一阶段的交付质量与盈利表现来验证第三发展阶段的成色。