近期，国内各大酒店集团相继公布2024年财报，在行业面临同质化竞争的当下，华住、锦江净利润都出现下滑，首旅如家净利润微增1.41%，而亚朵营收同比增55.3%、调整后净利润同比增44.6%，业绩增速十分亮眼。这背后，是一条差异化崛起之路。

　　亚朵是成立于2013年的上海民企，过去两年，亚朵零售业务增速保持在100%以上，在营收中的占比超30%。其标志性产品枕头的销量甚至超过了老牌家纺巨头。

　　有人说，亚朵靠“卖枕头”这一副业逆袭。但亚朵不这么看——亚朵有自己的生意经和方法论，零售业务和酒店业务本质上没有区别，核心都是不断接近用户的真实需求。

经营人群带来第二增长曲线

　　亚朵对自己的定义是“始于住宿的生活方式品牌集团”。“做品牌是经营人群，经营房间是有上限的，但经营人群没有上限。”亚朵集团副总裁吴健锋告诉记者。

　　在这一定义下，酒店和零售都是“生活方式”的场景入口，不仅能降低单一业务的依赖，也有利于企业抓住更多市场机会。

　　许多企业都希望培育第二增长曲线，但实际成效却差异显著。有的企业没有跳出原本熟悉的业务范畴，有的则是在多元经营中迷失方向。

　　“第二增长曲线，应该回归用户需求本身，从经营人群出发，找到用户的第二需求。”吴健锋说。

　　在创业初期，亚朵便采用了自有床品品牌。有酒店会员表示亚朵的床品比家里的舒服，问店员卖不卖。这让亚朵看到了商机。

　　零售业务发展伊始，亚朵曾尝试以酒店为载体，覆盖全品类商品。“什么都卖，这是卖货的逻辑。后来我们发现，必须抓住用户真正的需求，缩减产品品类，聚焦‘深睡’场景。”

　　《中国睡眠研究报告2024》显示，2023年居民睡眠指数为62.61分，较2022年降低了5.16分，达近3年最低。

　　以枕头这一品类为例，消费者买枕头，不是单纯需要一个枕头，而是希望睡个好觉。亚朵与第三方合作伙伴调研发现，枕头是低频消费产品，且这一赛道早就被其他品牌占领，但在社交媒体上，搜索枕头的用户往往也关注“褪黑素”“睡眠香薰”“睡眠焦虑”等关键词，从搜索量看，关注睡眠质量的人，是关注枕头的人的5倍。

　　亚朵的用户以商旅客为主，这些人恰恰也对睡个好觉有需求。经过两年时间积累，亚朵对用户需求有了更准确把握。同时，随着内部组织架构的完善、供应链的提升，亚朵零售业务发展驶入快车道，从枕头、被子到床垫一应俱全。

　　“初期酒店场景是很好的助力，现在零售业务90%的销售都来自亚朵星球品牌独立渠道，有些用户先购买并使用了我们的产品，出差时才想到要预订亚朵的酒店。”吴健锋说。

　　在他看来，这才是健康的第一增长曲线和第二增长曲线的关系。即新业务有自己的核心竞争力，多元业务之间相互赋能、螺旋上升。如果新业务的竞争力仅仅来自既有业务赋能，那就是“伪护城河”，也算不上第二增长曲线。

爆款可复制

　　当下，传统家纺巨头加强产品研发，酒店同行效仿亚朵销售枕头等床品，而国内白牌厂商则以更低的价格生产类似的产品。面对激烈的竞争，亚朵零售业务依然交出了同比增长127.7%的成绩单，这离不开其制造爆款的能力。

　　如果亚朵只有深睡枕一款爆款，你可以怀疑其成功背后有运气成分。但如果爆款不断被复制，那背后一定有套行之有效的逻辑。

　　2024年，亚朵被子类产品总交易额同比增长超300%，在零售收入中的占比超过20%。其中，深睡夏凉被和深睡控温被PRO系列产品全年累计销量超77万条，成为又一爆款。

　　吴健锋透露了新爆款诞生的过程：“在研发深睡夏凉被时，大家都觉得套被套麻烦，希望设计一款亲肤材质、无须被套的被子。这就要求被子可以直接清洗，能烘干或晾干。叠被子是年轻人另一大痛点，我们的被子搭配了专门的衣架和防尘套，可以像西装一样挂着收纳起来，颜值很高。”

　　在解决用户痛点、提供功能价值之外，也提供情绪价值，这些是产品端的用户洞察。而在营销端，亚朵也善用社交媒体进行精准投放，让产品和信息更高效地触达顾客、影响顾客，形成品牌势能。

　　亚朵零售事业部相关负责人告诉记者，该部门100多位团队成员的平均年龄仅28岁，其中研发人员占比达40%，且20%是硕士。

　　“团队成员背景丰富多元，有来自纺织、服装、零售等行业的，也有用户研究、工业设计、数字化等方面的专门人才。除了应届生外，还有很多来自头部消费品牌、互联网公司的有从业经验的人才，也有具备海内外丰富生活洞察的生活方式专家。”该负责人介绍。

　　一些家居品牌设计被子产品时还在卷刺绣、卷花边、卷绗缝。而亚朵却能通过这群背景多元的年轻人，跳出传统思维框架的束缚，从用户体感出发进行创新。

　　“让懂年轻人的人来设计产品，通过年轻人偏爱的新媒体和新渠道进行推广，这是亚朵的组织活力，也是我们的核心竞争力。”吴健锋说道。

直面差评

　　从第二增长曲线，到复制爆款，背后的逻辑都是以用户为中心。这个逻辑谁都懂，却知易行难，关键是企业能否建立一套机制或者体系，确保其实现。

　　在亚朵，用户体验中心这一部门由创始人兼首席用户体验官耶律胤直接负责，他很关心社交媒体上用户对亚朵的评价，如果差评言之有理，他会立即找来相关负责人，商讨改进方案。耶律胤还公布了自己的邮箱，所有用户对于亚朵的入住体验及建议和意见均可以发邮件给他。

　　“压力很大，但真诚为客户服务就会收获正向反馈。”亚朵内部人士表示。

　　耶律胤说：“亚朵的竞争对手不是友商，而是不断变化的用户需求。”在酒店领域，亚朵把进店后的服务分为21个触点。每天晚上，店长群都会分享用户好评的点，以及不喜欢的点。亚朵内部有一句话叫做“差评不过夜”，就是要形成监督、反馈、整改的闭环。

　　亚朵推出的服务创新，不少都来自用户的点评。比如推出可打包带走的早餐，就是因为有门店帮着急出门的客人打包早餐后，客人专门留下好评，并引发许多商旅客的共鸣和点赞。

　　也有许多创新和改进来自用户的差评。“给差评是希望我们提升，我们最怕不留评论的客人，不喜欢下次直接不来了。”吴健锋说。

　　当然有些情况属于个案，在改进服务时，亚朵思考的主要是普遍性问题。“想满足所有人的需求，最后往往谁都不满意，企业需要提炼目标客群的共性需求。但多听没有坏处，多听必然能更接近真实需求。”

　　亚朵也会听取员工与加盟商的意见，请他们打分。有人质疑加盟亚朵就要承受各项附加服务带来的额外成本，这一点加盟商也有所反馈。“好的体验能带来品牌的长期价值，带来更高的复购率和溢价，但加盟商也有现实诉求，我们正努力通过数字化以及供应链的提升，把更多价值给到加盟商。比如，如果同一型号产品外面有更低的价格，我们会向加盟商赔付差价。”吴健锋说。

　　这几年，亚朵酒店业务也在快速扩张，规模越大必然面临更大的挑战。但无论如何，亚朵都是一家有特色、敢创新的上海民企，背后有许多值得酒店行业，甚至是所有企业思考借鉴的地方。

记者手记：

　　以用户为中心、多听不同声音、直面差评是很难真正做到并坚持下去的。在采访过程中，记者能感受到亚朵的确在往这个方向努力。亚朵的产品和服务到底好不好，这需要用户来评价，但其许多做法和理念，值得其他企业学习。

　　在现实中，有许多企业的创新来自带头人的“拍脑袋”。企业自以为推出了非常完美的产品，但市场却不买单，最后经营难以为继。其实，很多时候，行业内的差评，才是真正的痛点所在，针对差评进行产品和服务的升级，往往更能走到消费者心中去。