进攻，是最好的防守。

　　在全球消费市场持续疲软、行业竞争日益白热化的当下，京东集团以一份“攻气十足”的答卷，向市场证明：京东，依然是那个敢打且善打硬仗的京东。

突破增长

　　显然，这是一份全面超越预期的成绩单。

　　2025年第一季度，京东集团实现营业收入3011亿元，同比增长15.8%，创下近三年来的最高同比增速；同期归母净利润为109亿元，同比大增53.5%，皆远超市场预期。与此同时，京东的季度活跃用户数同比增速亦超过20%，连续6个季度保持双位数增速。

　　从业务看，占据主要江山的京东零售，营业收入达2638.45亿元，同比增长16.3%；京东物流实现营业收入469.67亿元，同比增长11.5%；新业务收入同比显著增长18.1%，达到57.53亿元。

　　京东集团2025年第一季度三大业务收入数据。

　　其中，基本盘零售业务的核心品类稳健增长。财报数据显示，京东一季度带电品类同比增长17.1%，日百品类同比增长14.9%，商超品类连续5个季度保持同比双位数增长。

　　梳理往期财报数据不难发现，过去三年，“赚辛苦钱”的京东单季营业收入增速基本都是个位数。去年四季度，其营收增速提升至13.4%；2025年一季度，营业增速继续扩大，为15.8%。在高达万亿元营收的庞大基数上，这一增长尤为可贵。

　　探究京东业绩突破式增长的内在动力，除了得益于供应链与技术规模优势的持续放大，其创始人刘强东的坐镇一线，从核心业务的用户体验提升，到创新业务的破局打法，成为京东摆脱过去三年来增速低迷的关键因素。

　　据接近京东的人士透露，2024年一年，刘强东给京东管理层做了1800人次的培训，每周至少4天，给京东各个部门进行战略设计、业务打法、团队能力建设，甚至用户体验细节等直接指导，一度讲得声带撕裂，声音嘶哑。

　　2024年，谷歌前CEO埃里克·施密特表示，大公司想要创新，必须要有一个像创始人一样的人来推动这件事，只有技术娴熟、行动迅速、管理能力强，知道如何雇佣人才和部署资源的人，才能带领团队进行创新。

　　事实上，较之已退出公司日常运营、只把握大方向而不再参与具体事务的大公司创始人，刘强东是极少数仍频繁活跃在业务一线的头部企业创始人。

　　在外界看来，刘强东在明确战略聚焦的基础上，深入业务一线，在重大项目中给予清晰具体的指导，以“战略制定者+战术教官”的双重角色深度介入业务运营，极大地提振了京东的士气，增强了凝聚力，重新唤起刻在京东基因里的战斗精神。

势如破竹

　　敢打硬仗的战斗精神，淋漓尽致地体现在以外卖为代表的新业务上。

　　自2月全面进军外卖行业后，京东外卖可谓势不可挡：

　　3月1日正式上线后，4月15日，京东外卖日单量超过500万单，用时46天；

　　4月22日，过了仅仅一周左右的时间，京东外卖当日订单量突破1000万单……

　　在财报发布的当日，京东管理层在财报电话会议上透露，按外卖行业最重要的指标日单量计算，京东外卖的日单量已接近2000万单，入驻商家门店数超过100万家。

　　入局仅三个月，京东就打破原有的双寡格局。

　　力排众议上线京东外卖、为外卖全职骑手缴纳五险一金、亲自参与京东外卖的一线配送服务、送外卖后请骑手吃饭……在这场硬仗中，刘强东始终坐镇一线，向外界传递了一个鲜明的信号：京东，是认真做外卖的。

　　从产业生态看，入局外卖，是京东对即时零售业务的延伸。《即时零售行业发展报告（2024）》显示，2023年我国即时零售市场规模达6500亿元，同比增长28.89%；预计2030年我国即时零售市场规模将超2万亿元。

　　京东集团CEO许冉表示，“即时零售”和“外卖业务”在战略上其实都是从京东核心的零售业务角度出发的。京东的外卖业务还是深植于京东整体生态系统，而不是一个非常割裂、独立的业务。她认为，即时零售包括外卖在内，未来在用户、供给还有履约等方面，可以和京东现有的业务产生巨大的协同价值。

　　可以说，高频次的外卖业务是京东即时零售生态的关键一环，不仅能增加用户触达频次，反哺低频消费场景，长期看，通过外卖与零售业务、物流物业间的协同，达到降本增效的目的，最终提升京东整体生态的协同效应和运营能力。

　　京东模式下，一个覆盖用户日常消费全链条的超级生态正在浮出水面。

厚积薄发

　　提升基本盘+发力新业务，同时在两个战场打出漂亮一仗的京东，寻根究底，依然是长期主义的内核。

　　透视一季度财报数据，看得见的是京东对供应链的长期耕耘以及对技术底座的不断迭代，凭借着供应链根基和技术底色，京东在零售战场、AI赋能等领域深耕细作，以效率提升与用户体验优化形成正向循环。

　　看不见的是，京东多年来一如既往地坚守商业价值与社会价值同频共振的长期主义之道。

　　“给全职骑手缴纳五险一金”“品质堂食餐厅入驻0佣金”“未来长期的佣金费率不超过5%”“百亿补贴消费者”——这是对外卖业务价值分配链条的重构：保障外卖骑手的权益，让他们没有后顾之忧，从而能够更好地投入工作中，提升服务质量；佣金减免及后期的低佣金费率，让商家能做长久生意，不会被“劣币驱逐良币”所裹挟，为用户提供更好的产品；消费者也从中得到实惠，形成良性循环。

　　“外卖业务利润率永不超过5%”——这是构建良性的正向循环商业生态，也是对3C时代“三毛五”利润分配理论的延续，即将大部分利益让渡给合作伙伴与员工，以平台之力，搭建消费者与商家链接的桥梁，形成一种长期的合作关系，构建共生共赢的健康商业生态。

　　纵观过去两年，京东零售的“低价战略”，也并非以压榨上游产业链的利益为代价，而是通过“效率驱动利润”的精益化增长模式，让整条产业链及消费者都分享到效率提升的红利，最终收获了业绩硕果。

　　事实上，在刘强东坐镇一线之下，京东这艘巨轮的一举一动备受瞩目。

　　这份“攻气十足”的财报揭示了一个关键趋势：随着年初以来国内消费活力持续增强，京东通过过去两年多以来围绕用户体验的投入、供应链效率的提升和生态伙伴的协同，已经完成了从用户体验提升到交易活跃度增加、品牌商家有利可图的正向循环。

　　2025年，随着流量平台的商业化逐步加深，零售行业的竞争依然暗流涌动。

　　在消费市场从流量红利转向价值红利的转折点上，这场事关长远、考验战略定力与增长韧性的马拉松虽然没有终点，但当下的每一次阶段性胜利，皆是通向未来的跳板。（金讯）