“旭辉控股正处在爬坡过坎的关键时刻，现在征服的是另一场‘百里戈壁’，每一天都经历着‘戈壁徒步’的挑战。”在日前召开的境外重组债权人说明会上，旭辉控股集团有限公司（以下简称“旭辉控股”，00884.HK）董事局主席林中时隔3年首度公开露面，并就债务重组进展情况和未来转型发展模式等问题进行了交流。
《中国经营报》记者了解到，旭辉控股境外债务重组已取得重大进展，将采取“短端削债、中端转股、长端保本降息”的框架，提供5类选项满足不同债权人的需求。其中，境内债务方面，现正积极推进百亿元公司债整体重组；境外债务方面，本次重组范围包括12笔高级债券和13笔境外贷款，本金共计68亿美元。
财报数据显示，2024年，旭辉控股实现营业收入477.89亿元，同比下降约33.5%；录得合同销售额336.7亿元，同比下降51.89%；股东权益应占净亏损70.76亿元，同比减亏19.07亿元。
林中表示，未来，旭辉控股将坚决摒弃“三高”模式，转向“低负债、轻资产、高质量”发展路径。同时，公司将聚焦三大核心业务板块，包括稳定增长的商业地产收租业务、深耕核心城市的开发业务和重点发展的房地产资管业务。
涉及68亿美元债务本金
据旭辉控股CFO杨欣介绍，旭辉控股是少数在境内外债务大重组前，整体在手资产仍大于负债的民营房企。截至2024年年底，旭辉控股有息负债降至约866亿元，较峰值压缩超30%，主要来自新房交付后偿还的抵押贷款。
“当前，旭辉控股境内外信用债占比约70%，均按市场化原则推进重组。”杨欣表示，在境内债务方面，2024年年底至2025年年初，在监管部门指导下完成了中期票据和CMBS（商业房地产抵押贷款支持证券）债务重组，现正积极推进百亿元公司债整体重组。方案基于公司现金流、资本结构与资产组合，参照境外重组模式及头部房企境内案例，努力确保境内外大重组方案整体保持一致。
“境外债务主流选项是债转股，境内债务主流选项是以资抵债，预计在完成境内和境外大重组后，公司信用债规模将缩减50%以上至300亿元以内，存量债务的久期延至9～10年，利率也将下调至可承受的水平。”杨欣阐释道。
杨欣进一步表示，除了约70%的信用债以外，旭辉控股剩余抵押类有息负债规模约260亿元，其中约三分之一为依托存量商业地产项目获取的经营物业贷款，剩余三分之二以住宅项目开发贷为主。在未来债务清偿规划中，大部分项目开发贷将跟随项目销售和交付实现自然清偿；剩余部分计划通过优化商业项目运营效率以提升资产估值水平，进而形成债务置换空间。
据了解，境外债务重组选项是此次说明会的重点。旭辉控股境外重组负责人表示，此外重组的境外债务包括本金约44.9亿美元的12笔高级债、永续债和可转债，以及本金约23.1亿美元的13笔境外贷款，本金总计约68亿美元。考虑到众多债权人的不同诉求，方案遵从“短端削债，中端转股，长端保本降息”的框架进行。
从方案设计来看，旭辉控股为债权人提供了三大方向、五大类选择。
选项1A/1B将32%旧债转为2～3年期零息新债或贷款，到期按面值偿还。在基准日后12个月按75%的价格赎回最多40%的剩余本金，旨在短期内降低公司债务规模并优化现金流。
选项2A/2B为此次债务重组的核心，将提供3500万美元前置现金吸引债权人参与。2A是90%旧债转为4年期零息强制可转债，转股价为1.6港元，分4年强制转股；2B是60%旧债转股，30%转为4.5年期票息2.75%的中期票据。
选项3/4/5将剩余旧债转为6～9年期低息票据或贷款，利率降至1%～1.25%，并共享500万美元前置本金。此类选项适合风险偏好较低的债权人，确保本金安全的同时延长久期。
记者注意到，旭辉控股境外债重组已进入最关键阶段。公司已于5月7日公告称“计划安排通知”，债权人已经可以开始投票；投票结束后，计划在6月3日召开债权人会议；6月26日在香港高等法院进行核准聆讯。
如何“活下来、站起来”？
在说明会上，林中详细阐述了为什么坚信“旭辉控股能够活下来、站起来”。林中同时强调，这一过程依旧充满困难和挑战，目前正处在爬坡过坎的关键时刻。
“第一阶段是通过债务重组修复资产负债表，旭辉控股正处于这一阶段。”林中表示，第二阶段是逐步修复信用，这需要时间积累和市场经验；第三阶段是恢复投资，在安全边界内审慎拓展；第四阶段是恢复盈利，恢复在新发展模式下的盈利；第五阶段是恢复分红。
旭辉控股在完成债务重组后如何“站起来”？林中认为，第一，在未来的发展模式上，要坚决摒弃“三高”模式，转向“低负债、轻资产、高质量”发展路径，重点构建高质量发展模式。
第二，旭辉控股未来将聚焦三大核心业务板块。一是稳定的收租业务，旭辉控股持有北京市、上海市、成都市等一二线城市约460亿元的优质商业资产，2024年租金达到约18亿元，通过运营提升保持稳定增长；二是高度聚焦自营开发业务，收缩深耕少数核心城市，精准把握城市分化中的结构性机遇；三是大力发展房地产资管业务，结合旭辉控股的优势、长项积极转型，学习美式开发商的成功经验，朝铁狮门、黑石方向发展，帮助公司恢复造血能力。
第三，针对传统开发模式失效的行业现实，旭辉控股确立了五大核心战略。林中表示，一是深耕战略，聚焦有效需求和优势区域；二是精品战略，以打造改善精品为产品主要方向；三是“四好”战略，打造“好房子、好服务、好社区、好生活”价值链条；四是竞争制胜战略，以精益管理和AI思维进行业务重构，以客户和价值为中心进行一体化的全流程再造和供应链重塑；五是稳健经营战略，重质轻速，效益优先。
第四，财务风控体系全面升级，建立更严格的财务红线体系，强化周期应对能力，保障旭辉控股未来30年的跨周期发展。
第五，旭辉控股仍保留“三全”核心能力，即全链条赋能、全业态运营和协同、全国化网络。“全链条赋能，25年的经验沉淀，让旭辉控股建立了标准化产品体系与整建制团队，覆盖募、投、建、管、退全周期开发能力；具备全业态运营和协同能力，整合物业、长租、商业等多业态运营经验，在复杂市场环境中形成差异化竞争力；全国化网络，深度布局包括长三角地区在内的经济圈，依托属地化资源实现多业态布局。”林中阐释道。
