“投资做得久，就会发现市场上有许多变量并非个人所能把控。过去，超额收益很多是来自市场弱有效阶段的历史红利，而非个人能力。”他坦言，“有人做对”与“这件事能长期被做对”是两码事。前者是一种现象，后者则要回答一个问题——在概率上，这套逻辑面向未来是否仍可重复。
因此，天弘量化团队做量化的第一件事，不是回答“能做什么”，而是先明确“不能做什么”。杨超将这一思路概括为“三重净化”：第一，严格执行行业、市值、风格中性，不在行业和风格上赌方向；第二，成分外选股极少，避免用大盘银行加微盘股拼凑“伪市值中性”，防范风格切换时的巨大回撤；第三，负面清单前置，对市值过小、流动性风险较高等问题事前规避，而不是事后应对。
在此基础上，团队又在风险模型上做“三维提纯”：更精细的行业分类，使其更契合A股底层投资逻辑；用工程方法精细刻画个股底层特征，防范不同股票同涨同跌的风险；拆解阿尔法中的残差风险，在剔除动量、风格、市值等因子扰动后，进一步剔除模型识别不了的风险。其目的，是在阿尔法收益不变的前提下降低波动，从而提高信息比率。
在量化投资领域，超额收益究竟是来自“比别人更聪明”，还是来自“比别人更快”？天弘基金量化投资部负责人杨超给出的答案偏向后者。在他看来，真正可持续的阿尔法，往往来自先于市场发现尚未被充分定价的变量，然后等待价格回归。
杨超对上海证券报记者表示，围绕这一判断，天弘量化团队近年来做了两件事：一是在投资端坚持“三重净化，三维提纯”，尽量把阿尔法做纯，把波动做低；二是在组织端搭建共用的AI中央基座，把传统“研究员挖因子，基金经理做组合”的流水线，改造成平台共建、能力反哺的协作模式。其目标是把所有产品的下限做高，让团队模型守住底线，让个人创造力打开上限。
明确“能不能做”：
“三重净化”与“三维提纯”
杨超对量化投资的理解，带有明显的“概率思维”。
“投资做得久，就会发现市场上有许多变量并非个人所能把控。过去，超额收益很多是来自市场弱有效阶段的历史红利，而非个人能力。”他坦言，“有人做对”与“这件事能长期被做对”是两码事。前者是一种现象，后者则要回答一个问题——在概率上，这套逻辑面向未来是否仍可重复。
因此，天弘量化团队做量化的第一件事，不是回答“能做什么”，而是先明确“不能做什么”。杨超将这一思路概括为“三重净化”：第一，严格执行行业、市值、风格中性，不在行业和风格上赌方向；第二，成分外选股极少，避免用大盘银行加微盘股拼凑“伪市值中性”，防范风格切换时的巨大回撤；第三，负面清单前置，对市值过小、流动性风险较高等问题事前规避，而不是事后应对。
在此基础上，团队又在风险模型上做“三维提纯”：更精细的行业分类，使其更契合A股底层投资逻辑；用工程方法精细刻画个股底层特征，防范不同股票同涨同跌的风险；拆解阿尔法中的残差风险，在剔除动量、风格、市值等因子扰动后，进一步剔除模型识别不了的风险。其目的，是在阿尔法收益不变的前提下降低波动，从而提高信息比率。
这套方法背后，是杨超对阿尔法本质的判断：阿尔法能够长期存在，是因为它无法被大多数人轻易解构和复制；但阿尔法又是动态的，会随参与人数增多、定价充分而衰减。因此，纯阿尔法不是预测出来的，而是等待出来的——先于别人发现尚未被充分定价的变量，等大多数人发现后，收益便逐渐贝塔化。
从“因子工厂”到“中央基座”：
AI重塑量化生产关系
如果说“三重净化，三维提纯”解决的是投资理念问题，那么AI中央基座解决的则是生产力提升后的生产关系问题。
传统量化投研模式中，研究员挖掘因子、测试因子，再反馈给基金经理做组合。杨超认为，这与主动管理中的“研究员推票”没有本质区别，只是把“推票”换成了“推因子”。但在新的市场环境下，能被轻易复现的因子很快失效，阿尔法供给越来越依靠数据和算法驱动，研究员与基金经理的职能边界正在模糊。如果基金经理的策略都来自研究员，基金经理的作用又体现在哪里？
天弘的解法，是把整个架构“放到桌子中间”：所有人围绕AI中央基座分工协作，风险模型、基本面因子、另类数据和高频特征、优化、数据运营等环节有专人负责；每个人把策略贡献给平台，平台水位提升后再反哺每个人。目前，天弘量化超过70%的超额因子源于AI中央基座，超过75%的因子在一年内被迭代掉。高频迭代背后，是投研协作模式从“因子工厂”向“平台共建”的转变。
这带来一个更深层的变化：量化竞争已从早年比拼“想法”，转向比拼算力、信噪比、工程能力，最终比拼公司治理、投研平台、机制和文化，因为所有模型每半年可能都会被迭代掉。谁能驱动投研持续迭代，谁才有可能拥有可持续的平台优势。
守住下限，打开上限：
平台化作战与创造力文化
在杨超看来，AI中央基座的价值不仅是效率工具，更是解决公募量化激励机制难题的一种组织安排：风险模型和阿尔法策略公用，每个基金经理的产品管理都集合部门所有人的信号输出；当单一基金经理阶段性表现不佳时，团队阿尔法策略可以兜住下限。
但这不意味着要求基金经理完全依赖中央基座。杨超鼓励基金经理战胜模型，在基线模型上做微调和加法；超越平台能力后，再把策略反哺团队。由此形成“向下有底气，向上有期权”的架构。天弘的量化产品不再只是挂职基金经理个人管理，而是整个团队一群人管理，形成真正的平台化作战。
平台守住下限，个人创造力提供上限。目前，天弘量化团队有9人，平均从业年限超过10年。杨超的一项重要工作，就是让团队开心、有好奇心。他认为，创造力是管理不出来的，只能激发和孕育。AI把大量重复性工作的效率大幅提升后，人的价值更体现在提出好问题、敢于质疑习以为常的东西，以及难以量化评价的“研究品位”。
“衡量一个量化团队能力的，不是表现最好的那只产品，而是表现最差的那只产品。这或许是平台化作战最直接的注脚。”杨超坦言。
