路桂林

　　在监管持续推动理财业务向持牌机构集中、中小银行自营理财逐年压降的大背景下，中小银行自营理财“归零”正在从个案演变为趋势。中小银行受限于投研能力、系统建设与资本压力，过去依托渠道优势铺产品的模式，在打破刚兑、净值波动与合规成本攀升的三重挤压下，越来越难以为继。目前行业内部清退节奏有分化：有的已清零，有的仍在压降，有的存量不大却底层资产复杂。这种分化也对应了各家银行在战略决断、客户黏性与区域竞争中的不同处境。理财业务走向专业化和持牌集中，本质是风险兜底逻辑的终结与净值化转型的深化。

　　一边是地方性的中小银行自营理财逐步归零，一边是一众国有大行或者股份制银行的持牌理财子公司业务风生水起、规模跃升，地方性的中小银行原有理财（资管）部门何去何从，是必须直面的问题。目前来看，各家不约而同地将答案对准了代销，即从自产自销，变成外采代销，货架从“卖自家理财”变成“卖别人产品”，从“产品制造者”转型为“产品筛选者”。不过，这一转型看似顺理成章，却非轻松平移。中国理财网数据显示，2025年12月全市场有593家机构跨行代销理财公司产品，较年初增31家；2026年上半年继续增长，6月达656家机构跨行代销，较2025年12月增63家。渠道在扩，参与者众，意味着同质化竞争更加激烈。

　　同质化竞争压力之下，代销收入极度依赖销售服务费及尾佣分成，毛利率与规模诉求可能诱导中小银行“什么好卖推什么”，而非“什么适合配什么”。想靠另外的投顾费用，不仅未必填得齐缺口，还可能陷入客户流失、被互联网平台与头部机构两头挤压的窘境。因为国内投资者长期习惯于买产品不另付顾问费，投顾服务往往被视为销售渠道的附加品，暂且不论投顾单独收费目前在国内未成气候，仅培养投顾能力所需要的时间、人才与科技投入，对不少中小银行来说恰是短板。所以，中小银行真正要回答的，不只是代销收入能否接住自营缺口，更是区域金融服务的价值根基如何重塑。

　　把视野拉宽，银行理财的此轮洗牌，也是中国财富管理高质量发展的必经阶段。过去银行理财刚兑的预期，早已被净值化转型打破。未来客户要接受的，是收益风险对称、机构回归中介与服务本位的新常态。这当中，已经有一些中小银行没有一味“卷”同质化代销，也没有闭门造车，而是与理财公司形成“能力外包+本地触达”的分工，并且分工不等于放弃主体责任，而是仍然承担了适当性管理的义务。说到底，是要把“渠道”升级为“配置能力”，要承认区域客群的特殊性。中小银行的根在本地，对县域客户、小微经营者、涉农主体与本地工薪阶层的了解，是物理网点与大行层级制难以完全复制的软信息优势。这种“贴地性”，不是简单下沉，而是把区域经济结构特点翻译成资产配置语言。但代销若止步于销售指标，客户经理就仍是推销员，客户关系脆弱，客户随时可被更高收益或更好体验的平台替代。代销的竞争力最终是信任密度与专业频度。当产品不再自带银行信用背书，谁帮客户把活钱、稳钱、长钱分好，谁在市场波动时解释净值、在到期时衔接安排，谁才留得住客户。

　　对中小银行而言，自营理财业务归零不是终局，而是从不擅长的领域撤退，回到自己最该守的阵地，基于社区信任的资产配置与长期财务规划。若能借此完成从规模冲动到质量提升的转身，代销未必是退而求其次，反而可能是更健康的存在方式。倘若因此促成更深层的文化切换，从资产端驱动（做项目、做产品）转向客户端驱动（懂客户、做服务），重写组织考核、激励机制与合规边界，可谓塞翁失马，焉知非福。

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