在我国经济迈向高质量发展的阶段，资本市场如何更有效地配置资源、推动产业整合，成为今年全国两会期间的重要讨论话题之一。

　　近年来，从“并购六条”发布到《上市公司重大资产重组管理办法》修订落地，并购重组在资本市场中的地位正不断提升。业内普遍认为，在产业升级与新质生产力培育的背景下，并购正逐渐成为推动资源要素重新配置的重要方式。

　　在今年的建言中，全国政协委员、中信资本董事长兼首席执行官张懿宸围绕并购基金参与资本市场并购重组、提振餐饮消费以及优化合格境外有限合伙人（QFLP）税收政策等议题提出建议。其中，并购基金如何在资本市场中更好发挥作用是他关注的重要方向之一。

　　他建议监管部门正视并购基金的合理退出诉求，不将其固有的退出属性与耐心资本简单对立，重点关注基金管理人的长期运营能力，通过进一步完善并推广S基金、接续基金等工具，为存续期届满的并购基金提供合规顺畅的退出渠道，确保基金退出不影响管理人对上市公司的长期产业整合规划，保障并购重组落地实效。

　　张懿宸在2026年全国两会期间接受21世纪经济报道记者采访时表示，并购基金在推动产业整合、完善公司治理以及优化资本市场结构方面具有独特优势。

　　“并购基金的退出属性与耐心资本属性并不矛盾，而是互为补充的关系。”张懿宸认为并购基金是盘活存量资产、疏通“退出堰塞湖”的关键渠道，使资本能够更顺畅地循环流动，提升了资金使用效率，也避免了优质资产因缺乏退出通道而被低估或浪费。

　　并购基金与募投管退循环

　　《21世纪》：从“并购六条”到重组新规落地，并购政策的支持力度明显提升。如何理解这一轮政策变化？在当前阶段，并购重组在资本市场体系中的角色是否正在发生转变？

　　张懿宸：这一轮政策变化，体现了监管部门对并购重组市场的高度重视，我认为核心的变化在于，政策目标直指产业升级和新质生产力，支持上市公司围绕科技创新进行产业布局，并为跨行业并购提供政策空间。同时，监管包容度显著提升，在估值、同业竞争、关联交易等方面给予了更大的空间，为真正有价值的交易创造了条件。此外，政策还鼓励私募基金作为“耐心资本”深度参与，例如“反向挂钩”机制的引入，为并购基金深度参与资本市场奠定了政策基础。

　　在这一系列政策变化驱动下，并购重组在资本市场体系中的角色正在发生根本性变化，它正从单纯的市值管理转向以产业整合、优化资源配置、培育新质生产力为核心的战略性工具。并购基金成为上市公司重要股东后，不仅能凭借专业整合能力赋能上市公司提升整合成功率，还能发挥其在公司治理领域的专长，完善公司治理体系，激发管理层主观能动性，为股东创造长期稳定价值。

　　《21世纪》：近年政策层面非常强调“耐心资本”。我们注意到你的建议中提到不将并购基金的固有退出属性与耐心资本简单对立，能否进一步讲下应如何看待两者之间的关系？

　　张懿宸：我认为，并购基金的退出属性与耐心资本属性并不矛盾，而是互为补充的关系。政策强调的“耐心资本”，是指不盲目追求短期套利，而是愿意陪伴企业成长、通过深度赋能来创造长期价值。

　　并购基金是盘活存量资产、疏通“退出堰塞湖”的关键渠道。当前，大量私募股权基金面临退出压力，其中不乏细分领域的优质标的。并购基金通过收购这些资产，并进行专业的投后管理和整合，将其“精装修”成更具价值的标的。这不仅为一级市场提供了重要的退出途径，使资本能够更顺畅地循环流动，提升了资金使用效率，也避免了优质资产因缺乏退出通道而被低估或浪费。

　　《21世纪》：当前股权投资行业存量市场规模较大，部分基金正集中进入退出周期。并购基金在优化存量结构、提升资源配置效率方面可以发挥怎样的作用？它是否正在成为连接一级市场与上市公司体系的重要纽带？

　　张懿宸：并购基金正在成为连接一级市场与上市公司体系的重要纽带，甚至可以说，它正在构成一个重要的“四板市场”。

　　作为专业的控股股东，并购基金在优化公司治理、为企业进行战略和数字化赋能方面，具有独特的优势，可为资本市场提供优质资产，解决资本市场的供需匹配难题。

　　另一方面，经由并购基金整合的资产，普遍治理结构健全、财务规范，能大幅降低上市公司在并购环节中面临的各类风险，提升了交易的质量和确定性。

　　最重要的一点是，这个“纽带”的作用是持续的，它不止于交易本身。当上市公司通过股份支付等方式完成并购后，并购基金往往成为上市公司的重要的股东，可凭借自身的专业整合能力，赋能上市公司的发展，并通过完善公司治理和激励机制，激发管理层的活力，为全体股东创造长期、稳定的价值。

　　从产业整合到长期运营

　　《21世纪》：很多人将并购简单理解为一笔交易，但实践中整合阶段往往更为关键。结合团队的经验，一笔并购真正创造价值的环节主要体现在哪些方面？

　　张懿宸：我们的经验是，投后工作的核心是“做减法”，关键是想清楚“不做什么”，而不是“做什么”。这意味着需要高度聚焦，将资源和精力集中在少数能够带来大幅增长和效率提升的关键领域。

　　我们主要聚焦在三个方面：把战略定好、把干部配好、把数字化做好。

　　以定好战略为例，首先要帮助被投企业厘清并明确核心战略目标，最好能聚焦于一两个核心方向。其次，把干部配好，意味着“用对人”，补位不越位。第三，一定要做好数字化，因为在当前时代背景下，数字化转型是企业提升效率、创造新增长点的核心动力。

　　《21世纪》：中信资本等推动麦当劳中国股权收购，无疑是我国股权投资行业的代表案例。回顾过往几年，这个项目能给股权投资机构开展跨国企业中国业务分拆类并购带来哪些值得总结的经验？

　　张懿宸：麦当劳中国项目是我们团队在跨国公司中国业务分拆这一领域里的一个成功代表案例。这类跨国企业在中国市场遇到的问题，往往是战略决策出问题，而非组织出问题。因此，对于这类企业的并购，初期并非要大刀阔斧地改造组织，管理层也基本不需要做很大的调整，而是要理顺顶层战略方向、优化治理结构、调整激励机制。

　　在收购完成后，我们的首要工作便是赋予中国团队更大的本土化决策权，使其能够更快速、灵活地响应市场变化。无论是加速开店、数字化还是外卖，都是决策本土化的体现。从我们接手至今，麦当劳中国门店数从2500家涨到7700家，中国成了麦当劳全球第二大市场，数字化订单超过90%，会员近4亿 。这说明决策接地气了，业务就跑起来了。

　　另外，麦当劳中国以前的激励机制都是跟着全球的，收购后我们调整了激励机制，让管理层的利益与麦当劳中国业务的增长深度绑定，正如麦当劳内部所说的“liberation（放开手脚）”，这种机制极大地激发了管理层的士气，使企业发展进入了快车道。

　　《21世纪》：你今年的建言也专门提到了餐饮消费。结合团队在消费领域的投资实践，应如何理解当前“到店消费”与外卖平台之间的结构变化？鼓励到店消费对提振餐饮消费、促进餐饮行业高质量发展的重要意义体现在哪里？

　　张懿宸：我们观察到外卖平台的竞争加剧和外卖消费占比的持续攀升，正在一定程度上抑制到店消费的需求。这种结构变化带来的影响是多方面的：它直接限制了餐饮企业对门店面积的需求，一些企业开始缩减餐厅面积，甚至新增门店也倾向于少量或无堂食区的“小”餐厅。这不仅不利于城市“烟火气”的恢复，更不利于商业地产的振兴。

　　作为麦当劳中国董事会主席，我对这种变化有切身体会，外卖补贴大战虽然短期促进了消费，但长期会将大量人群带到线上，导致线下消费备受打击，且从线上恢复到线下所需时间漫长。

　　因此，我们鼓励到店消费，认为对于提振餐饮消费、促进餐饮行业高质量发展具有极其重要的意义：第一，有效推动餐饮业“反内卷”，推动行业回归良性竞争；第二，恢复城市活力，带动商业地产复苏、稳定就业，从而有力支撑经济社会发展；第三，满足消费者多元化需求，创造新消费场景。