根据新方案，郎酒营销体系将实施青花郎、红花郎、龙马郎三大品牌及电商KA渠道、国际业务渠道公司制运作+销售区域统筹协同的组织运行模式，即“5个销售公司+10个销售区域”，由四川郎酒股份有限公司统筹管理。

　　在此次调整中，郎酒撤销原古蔺郎酒销售有限公司及其事业部、业务部建制，同时设立5个销售公司。这一从“事业部向公司制”的转型，在白酒行业中尚属首例。

　　在业内人士看来，运行了十余年的事业部制，在郎酒从百亿迈向两百亿规模的历史阶段，以高效的资源聚焦，推动青花郎、红花郎等核心单品的崛起，完成了其规模扩张期的历史使命。

　　然而，随着行业进入存量竞争与深度调整期，消费者需求日益多元，渠道结构持续碎片化，原有的“集团军”式集中管理模式已难以满足对精准化、敏捷化运营的新要求。

　　此次组织升级，正是郎酒基于对未来趋势的判断所作出的主动调整，其核心目标是构建一个权责清晰、灵活自主、协同高效的营销体系，以支撑长期高质量发展。

　　具体来看，新架构有三方面考量：

　　一是更“贴紧市场”。各销售公司作为独立利润中心，决策链条得以大幅缩短，能更快响应区域竞争态势和消费趋势变化。

　　二是更“精耕细作”。五大公司可以围绕各自品牌独特的定位，配置专属资源、制定差异化策略：青花郎专注高端价值塑造，红花郎深耕宴席生态，龙马郎开拓兼香品类……避免内部资源的同质化竞争。

　　三是更注重可持续增长。公司制强调自主经营、自负盈亏，促使各品牌不仅追求市场规模，更要关注增长质量与盈利能力，从而建立良性、可持续的增长机制。

　　总体来看，这次调整不仅是组织架构的改变，更是发展思维的升维——从“管理导向”转向“经营导向”，从“规模优先”转向“质量优先”。