近日，奇瑞全球创新大会在安徽芜湖召开，会上发布的10余项全球领先技术与全球化创新体系战略，引发行业广泛关注。截至目前，奇瑞集团的全球累计用户超1772万，海外用户突破543万，海外营收占比接近一半，这些数据不仅印证了企业全球化成果，更彰显其从“国际化”向“全球化”跨越的决心。

　　从单一产品“出海”到全球化生态构建，从油车时代的技术积淀到新能源赛道的全面发力，奇瑞汽车股份有限公司（以下简称“奇瑞汽车”）如何以创新为笔，书写中国汽车工业的蝶变故事？近日，《证券日报》记者走进奇瑞汽车，与董事长尹同跃进行深度对话，深入探讨企业上市后的战略布局、全球化拓展路径、技术创新突破及组织管理升级等核心话题。

　　上市赋能

　　锚定三大增长曲线

　　谈及前不久在港交所上市敲钟，尹同跃表示，这是一个新的开始，也意味着将面临更大的挑战。这个28年前从荒滩“小草房”起步的自主品牌，是中国汽车行业发展史的书写者和见证者。

　　登陆资本市场后的奇瑞汽车如何分配上市募集资金、平衡短期业绩与长期发展，是资本市场关注的焦点。

　　“上市募集资金将重点投向研发与海外业务拓展，为企业技术创新与全球化布局注入动能。”尹同跃强调，“过去我们对市盈率关注不多，现在明白市值是当期利润与未来成长性的结合。奇瑞汽车不会被市值所绑架，但会用资本思维推动发展，既要控制好当下的经营质量，学会造血，也要精准把握未来趋势，避免方向失误。”

　　在业务规划上，奇瑞汽车清晰锚定三大增长曲线，形成叠加式发展格局。第一增长曲线是聚焦汽车生产制造主业，加快电动化、绿色化与智能化，以风云A9L、风云T11等爆款车型为核心，推动新能源业务规模化盈利。

　　据尹同跃透露，风云A9L最初月销目标为6000台，实际销量突破1万台，目前因电池供应紧张，限制了订单量，而即将上市的风云T11预计月销也将突破1万台。

　　“过去我们做新能源总觉得不赚钱，陷入‘越不赚钱越不敢投’的循环，现在找到盈利节奏，用油车的优势为新能源汽车研发输血，新能源汽车也开始反哺品牌向上。”尹同跃进一步表示，智能化也是奇瑞集团发力的重点，奇瑞汽车目前智能驾驶团队规模达数千人，猎鹰智驾大模型、L4级自动驾驶技术即将量产，同时通过瑶光实验室300多个攻坚项目，持续突破智能汽车核心技术。

　　第二增长曲线是围绕用户拓展生态，例如人车家生态、备件、绿能等。第三增长曲线则是通过AI赋能，拓展新的曲线，将汽车电子架构、算法、操作系统等技术延展至其他领域（例如人形机器人、飞行汽车、Robotaxi等）。“汽车L5级自动驾驶实现后就是道路机器人，而机器人与汽车技术共通性强，能推动汽车工业实现更高质量、更低成本，这是我们开辟第二、第三增长曲线的关键逻辑。”尹同跃说。

　　在业绩增长质量上，奇瑞汽车提出“量价利协同增长”目标。尹同跃强调，企业要远离“内卷”，不再单纯追求销量规模，而是要求毛利的增速大于单价的增速，单价的增速要大于量的增速。“中国汽车制造业占全球31%，但人口仅占17%，单纯拼量会导致竞相失血。我们要去别人想不到、去不了、不敢干的市场，通过技术差异化实现溢价，比如纵横G700搭载的方舟两栖系统，就是奇瑞集团首创的技术，能支撑产品高端化。”

　　创新体系破局

　　构建技术转化闭环

　　技术是奇瑞汽车的立企之本，28年深耕让企业形成独特的创新体系。尹同跃将其概括为“瑶光+开阳”双实验室联动模式。其中，瑶光实验室是“院墙内的研究院”，聚焦1年至3年的短期技术攻坚，300多个项目覆盖新能源、智能化等领域，全球范围的3万多研发人员，可以实现“日不落”式的24小时技术攻关；开阳实验室则是“院墙外的开放平台”，联合全球100多所顶尖高校开展从0到1的原始创新，通过“1779技术工程”（17个大方向、79个子项目）发掘4000多项前沿课题。

　　在尹同跃看来，一家企业的想象力有限，尤其是3年至10年的长期技术创新，必须借助外部资源。因此奇瑞汽车的开阳实验室应运而生。实验室采用“成果共享、风险我担”的灵活机制，高校团队开展研究时，奇瑞汽车提供资金、市场资源与产业化支持，失败由奇瑞汽车承担“车马费”，成功则联合组建公司，高校团队可持股。“哈尔滨工业大学、中国科学技术大学等高校有很多好的技术，但不知道市场在哪里，我们帮他们判断商业价值，把‘论文写在零件上、产业上’，比如鲲鹏天擎48%热效率发动机，就是联合高校突破绝热涂层、超高膨胀比等技术的成果。”尹同跃表示。

　　这种“双向奔赴”的创新模式，打通了“0—1—100”的技术转化闭环。尹同跃以美国创新生态为参照，强调早期投资的重要性：“美国很多创新来自车库创业，因为有资本愿意投早期项目。我们往往等‘桃子快熟了’才介入，奇瑞集团希望从‘种子期’就投资，比如量子测量技术，现在就开始探索在汽车上的应用，未来可能成为差异化优势。”

　　在创新文化与组织管理上，奇瑞汽车推行“阿米巴组织”模式，将大企业拆分为微小灵活的作战单元，后台作为共享平台提供支持，确保组织敏捷性。同时，企业内部倡导“四心四力”文化：好胜心（追求行业领先）、好奇心（探索未来技术）、自信心（相信中国技术）、敬畏心（尊重市场与客户）、领导力（引领产业链）、学习力（跨界技术交流）、想象力（布局未来赛道）、沟通力（链接内外部资源）。

　　“AI时代数据化会进一步提升后台效率，让前端作战单元更灵活，这是我们保持创新活力的关键。”尹同跃说。

　　全球化深耕

　　从产品“出海”到生态落地

　　作为中国汽车出口的领军企业，奇瑞集团全球化布局早、规模大，目前产品远销120多个国家和地区，拥有16个KD工厂，未来还计划建立26个海外研发中心。在尹同跃看来，全球化不能只追求规模和速度，关键要实现可持续发展，为此奇瑞汽车提出“In Somewhere，For Somewhere，Be Somewhere”的理念，从“产品出海”升级为“生态落地”。

　　“‘In Somewhere，For Somewhere’是基础，我们要成为当地的企业公民，不是单纯卖产品，而是参与本地化经济建设。”尹同跃以南非、西班牙市场为例，详解奇瑞汽车的本地化策略。一是“兵马未动，粮草先行”，在产品进入前先搭建服务网络、储备配件、培训人员。二是落实“四个开发”，即法规开发、适应性开发、差异化开发、产品竞争力开发。“比如进入欧洲市场，要考虑当地不限速高速公路对发动机噪音的要求，德国工程师已对奇瑞汽车的车型测试两三年，没准备好就绝不贸然进入。在非洲市场，要适配当地油品和基础设施，避免出现‘水土不服’。”

　　“Be Somewhere”则是更高目标，要求产品深度融入当地市场，甚至成为“本地品牌”。例如，在西班牙，奇瑞汽车合作焕新当地传统品牌EBRO，新工厂落地解决当地失业问题；在马来西亚，奇瑞人形机器人已经在当地4S店“上岗”，当地政府还希望奇瑞帮助开发用于棕榈树采摘的机器猴，解决当地农业痛点。

　　“我们要把‘中国解决方案’带到海外，但核心技术绝不外溢。”尹同跃说。

　　为强化本地化研发能力，奇瑞汽车构建了“全球1+7+N”研发布局，依托8大海外研发中心开展深度本地化开发与验证。尹同跃特别提到欧洲、日韩等高端市场的拓展逻辑：“这些市场法规严、用户要求高，我们不搞‘喧嚣式出海’，而是稳步推进。比如慕尼黑车展很多中国车企参展，但如果产品不过硬，反而会成为笑话。奇瑞汽车宁愿慢一点，也要保证每一款‘出海’产品都能树立‘安全、可靠、高端’的中国汽车形象。”

　　“过去中国汽车‘出海’常因本地化配套不足引发问题，现在我们在海外建立联合创新中心，与当地高校合作开展研发，把工程开发落地在当地，既降低成本，又能快速响应市场需求。”尹同跃说。在供应链本地化方面，奇瑞汽车坚持“授人以鱼不如授人以渔”，推动本地供应链建设与人才培养。据统计，奇瑞汽车海外属地员工数量正快速增长，未来计划实现海外员工占比、海外营收占比均超国内，成为真正的全球化企业。

　　谈及未来，尹同跃强调，奇瑞汽车的目标是从传统车企转型为全球化高科技生态集团，不仅要做汽车，还要通过技术延展改变更多行业。“从电动化到智能化再到AI化，每一次‘不客气’都是自我加压。我们希望用28年的技术积淀，让中国汽车品牌真正屹立于世界品牌之林，为全球汽车工业书写‘中国方案’。”