四季度盈利，蔚来动真格了
李斌最近又在内部会议上敲了警钟：2025年第四季度必须实现单季度盈利。这话不是第一次说，但这次的语气和动作明显不一样。距离年底只剩七十多天，他把盈利目标列为自己个人VAU的第一条，等于把CEO的信用押上去了。
问题来了，靠什么盈利？砍费用？降研发？都不是。李斌讲得很清楚——根本路径是多卖车，而不是靠节流来“做账”。这背后其实是对过去几年运营模式的一次纠偏。如果只是压成本，那叫苟活；只有销量和效率双提升，才算真正走出谷底。
他拆解了三个关键动作：第一，重点车型营销要打透，尤其是全新ES8和乐道L90。ES8现在订单已经排到明年4月，产能得跟上；乐道则要扩大“5566”（可能指价格带或配置策略）的销量开口。第二，供应链必须保供且降本，12月ES8月产要冲1.5万台，这对体系协同是个考验。第三，软件版本得按时高质量交付，四季度没有新车发布，软件迭代就成了用户体验和口碑传播的核心抓手。
这么看下来，盈利不是财务操作的结果，而是整个组织战斗力的体现。更值得关注的是CBU机制——基本经营单元。很多人以为这是裁员降本的工具，其实不然。李斌反复强调，CBU的本质是建立投入产出比（ROI）的量化意识，让每个业务单元都像创业团队一样思考：你花的钱，创造了什么价值？回报在哪？
这才是真正的体系能力建设。过去资源无限扩张的时候，大家抢预算、铺摊子，结果很多投入打了水漂。现在倒逼每个单元算账，反而能挤掉泡沫。李斌说得直白：机会成本才是最大的成本。钱花错了，不仅是损失现金，更是浪费了时间和战略窗口。
他还给自己定了个硬指标：四季度参加30场以上的workshop。这不是作秀，而是在用高频互动推动组织共识落地。毕竟，体系能力不是喊口号，是要靠一次次讨论、复盘、固化形成的做事方法论。
蔚来二季度营收环比涨了57.9%，交付量也在爬坡，亏损收窄。这些数据说明调整已见成效。但真正的挑战不在数字本身，而在能否把短期冲刺转化为长期能力。李斌很清楚，如果这次靠压费用勉强盈利，下次风浪一来，立马原形毕露。
所以，这一仗，既是财务目标，更是组织转型的验收。能不能成？关键就看接下来这两个半月，全公司是不是真的能“把长期目标和短期执行结合起来”。
