2004年，当玩具公司乐高销售业绩陷入低谷时，其生产哈利·波特系列周边商品的举措被批评为“偏离公司核心业务”；同年，手机制造商诺基亚因成本压力骤增，决定开拓一条新赛道，进军手机游戏、音乐、无线系统等领域，却被描述为“与时俱进的扩张”。这种“双标”评价令人困惑：为什么相似的举措却带来了截然不同的市场反应？影响公司业绩的真正因素是什么？

　　管理学中有一个名叫“光环效应（Halo Effect）”的概念或许能解释这个现象：人们倾向于根据自身对企业的整体印象，对其行为作出评估。比如，财务表现作为一种整体印象，就是“光环”。当企业业绩优秀时就相当于拥有了光环，其各项探索举措均有更大可能性被认为是成功的诱因；但当业绩下滑，光环消失，同样的举措可能就会被评价为失败的探索。

　　针对这种现象，美国哈佛商学院、瑞士洛桑国际管理学院教授罗森维在其同名著作《光环效应》中进行了批判：商界也同样适用“成王败寇”的解释逻辑，这种“简单归因”的叙事方法能够为公众和企业管理者带来符合心理预期的解释，营造出可以洞悉一切的安全感。但实际上，“光环之下的陷阱”更值得警惕：如果仅仅以结果论英雄，或者通过与结果相关的信息逆推“成功密码”，那么“我们将永远无法了解业绩的真正驱动因素”。

　　和大多数管理学书籍不同，《光环效应》不太关注“什么造就了优秀业绩”，它想回答的问题是“为什么难以找到业绩优秀的原因”。作者给出了蒙蔽我们的九大假象：光环效应、因果联系、单一解释、专注胜者、缜密研究、长盛不衰、绝对业绩、本末倒置和组织物理学。在作者看来，光环效应是其中“最根本的假象”，因为业绩的光环是一种先入为主的判断标准，会推动其他假象的形成。

　　作者以思科（Cisco）和IBM为例，进行了详细阐释。

　　1997年，思科因为业绩暴涨得到了媒体的高度赞誉。当时，美国《商业周刊》称：“思科之于信息高速公路，正如微软之于软件，英特尔之于电脑芯片。”但当2000年其陷入低谷时，媒体的报道态度则180度大反转，翻脸快过翻书。更典型的案例是IBM。1984年，媒体普遍将其飞速发展归功于“积极向上的文化”和“热爱创新的员工”，而到1992年业绩下滑时，同一件事又被斥为“西装革履的企业文化”“骄傲自大的高层管理”。

　　从这两个案例可以看到，光环效应虽然形成于收入、利润、股价等明确、可量化的指标，但分析过程却通常与管理层的管理风格、企业文化、顾客关注度等难以量化的内容高度相关，且整个逻辑链条混淆了相关关系与因果关系。

　　在日常生活中，求职面试也是光环效应经常发挥作用的场景。求职者的毕业院校、平均绩点、所获荣誉、实习经历等是面试官首先获得的明确信息。这些信息形成了关于求职者整体印象的光环，进而影响面试官对于求职者的看法。比如，出身名校者的回答好像更加机敏，举止似乎更加得体。但实际上，这种推论并不必然成立。

　　那么，拨开假象的迷雾，决定业绩的真正驱动因素是什么？作者认为是战略抉择和执行能力。而这两者恰恰都不是绝对客观的、可量化的，甚至不是静态的。

　　战略抉择需要综合评估用户需求、竞争对手的选择以及企业自身的能力与优势，每一项细微的变化都会将企业战略导向不同的方向。进一步说，企业经营这个行为本身就是在风险中搏生机，无论怎样选择都不可能彻底规避风险，只能评估成功概率。

　　执行则考验的是在组织内部调动资源、贯彻战略的能力。由于各家企业自身的情况并不相同，在一家公司收效良好的举措照搬到另一家不一定能取得同样效果。换言之，没有简单的公式可以确保成功，且此时的成功也无法确保彼时的成功。

　　作者希望企业管理者明白，企业真正要做的不是复制谁的成功经验，而是在战略抉择和执行两方面提高成功的概率。同时要切记，不要指望“必定”成功，要始终对所有关于成功的论断保持警惕和批判性思考。

　　那么，如果从批判性视角来重新阅读此书，作者提出的两大因素是否也值得质疑？作者坦言，如果读者这样想，那他撰写本书的目的就达到了。这是一个充满不确定性的世界，更是一个日新月异的世界，唯有思考能为我们持续提供帮助，也唯有思考才是真正的成功学。