2024年12月中旬，深圳南山区，《21CBR》记者来到云鲸智能新办公室，看见陈列柜里摆放着方形塑料桶、洗拖布等清洗用具。

　　这是团队研发第一代产品时留下的实验配件。

　　公司创始人兼CEO张峻彬回忆，2016年，自己开始创业，和小伙伴在公司睡了一年半，每天一起床就捣鼓机器，忙到深夜，就地睡下，拿2000块的工资。

　　头三年，他埋头搞研发，通过不断试错来寻找解决方案，光拖布形状就试验了200多次。

　　直到2019年，云鲸发布首款产品，“自己洗拖布”的拖地机器人J1，一炮打响，双十一上线首日，销售额达千万元。

　　八年时间里，公司人员规模从6人增长到1000多人，在SLAM、三维感知、AI物体识别、机器人结构技术等多个领域，累计申请了超1200篇技术专利。

　　厚积薄发，潜行许久的云鲸，跃出“海面”。

　　“我们11月就提前完成了全年营收目标。”张峻彬称，投资人对2024年的业绩很满意。

　　机构选择继续下注。

　　去年12月，公司宣布，获得深圳、无锡两大国资合计数亿元的投资。此轮资金，将用于产品研发及布局全球市场。

　　截至2024年年底，公司已完成数轮融资，投资方包括李泽湘管理的清水湾基金、字节跳动、红杉资本、明势创投等机构。据张峻彬透露，云鲸最新估值超百亿元。

　　以下是张峻彬的自述（经编辑整理）。

　　摸清需求

　　2024年，云鲸收入翻倍，有赖于产品力提升。

　　我们的洗地机品类，做起来了，年初仅占1%市场份额，12月增长至近10%。

　　公司如果找个代工厂做洗地机，贴上云鲸的牌子，也能挣钱。但团队觉得，要认真地做产品。

　　通过访谈核心用户，我们摸清了中国家庭的清洁需求。国内老少同住的家庭多，由父母帮忙打扫卫生，其需要设计轻巧、操作简单、容易上手的产品。

　　团队采用轻量化设计方法，使手部负重降到0.8千克，相当于两瓶可乐的重量。

　　原有的扫地机品类，则有新突破。公司2024年4月发布的旗舰产品“逍遥001”，售价上探到5000元档，在高端市场占据十几个点的份额，站稳脚跟。

　　团队同步发力海外市场，进入30余个国家和地区。截至去年9月底，海外业务营收，同比增长近7倍。

　　海外市场宽广，值得做。在国内“卷”得动的，去海外市场，都是降维打击。云鲸产品在海外的竞争力强，大规模出海时，竞争对手该紧张了。

　　云鲸进入一个品类或市场，不是去打价格战，而是想给行业带来新技术、新体验。市场反馈良好，进入第四季度，公司提前完成2024年业绩目标。

　　深圳、无锡两大国资愿意投资，也是看到了我们的业绩潜力。

　　这两家机构，与云鲸渊源颇深。公司总部在深圳，是本地产值最大的机器人公司之一；无锡，将成为云鲸在华东区的重要销售、研发和生产基地。

　　投资人看重云鲸所处的机器人赛道。我们有一支攻坚团队，在做具身智能相关研发工作。公司现阶段不会做人形机器人，未来的产品方向，将从平面清洁进化到空间清洁，非常有意思。

　　未来的产品会承担更多家务工作，致力于解决用户痛点。

　　我并不担心，具身智能会取代云鲸产品。具身智能机器人，仍由数据驱动，比如要实现家庭收纳功能，先要知道物体是什么，即便用大模型做，可能识别成功率也不到60%。

　　产品一旦走进千家万户，你就会发现每个家庭的东西都不一样，没有数据，不可能做出通用智能产品。

　　这正是云鲸的优势所在，扫地机是目前最有希望大量进入家庭的机器人产品。

　　云鲸有渠道、用户、品牌，擅长做产品，有望成为家庭场景下第一批推出具身智能清洁产品的企业。

　　组织升级

　　有序扩张的同时，云鲸优化组织架构。

　　公司的组织架构，由“矩阵式”调整为事业部制。此轮升级于2024年6月开始，10月结束，人员规模有所调整。

　　如果云鲸年利润有几十亿元，我不会做此类调整。但市场竞争激烈，我们需要回归企业本质，考虑利润。

　　经过摸索，我发现，管理的核心，是管理“高管”，让他们保持战斗力。

　　这包含两个要点：一是把下属管好；二是创造一个优质平台，让所有人都能实现目标，做好本职工作。

　　矩阵式结构，相当于“大军团作战”，研发、供应链等部门一旦出现新状况，就会汇聚到我这里，等老板做决策。在这种情况下，我的管理“带宽”受到限制，人变得疲惫。

　　事业部制，相当于“特种部队”，效率更高，组织更健康。

　　对高级管理者来说，其需要先分拆出一个个事业部，再放入合适的管理人员。后续，CEO只需定目标就可以了，不用给各个业务部门做决策。

　　我的管理工作变得轻松，可以花更多时间，跟人做一对一交流，聆听员工的声音，清楚地知道业务细节。

　　一些成本中心也变成了利润中心。比如设计部门，之前是花钱部门，现在变成接单部门，会有利润考核——内部提供的单量，负责人要计算，能不能养活团队成员。

　　在这个逻辑下，原本30个人干的事情，10个人也能做。回归经营逻辑，大家觉得，不需要那么多人。

　　调整完成后，经营费用大幅度下降，运营效率更高。

　　稳定内核

　　我研究生毕业于上海交通大学，没上过一天班。2016年，我与几位年轻同事一起，在东莞一间小办公室里创立云鲸智能，开启创业之旅。

　　创业是场修行，是一个找回自我的过程。你会遇到很多问题、受到外界噪音干扰，如果没有形成稳定的内核，创始人容易随波逐流，消失不见。

　　2021年，我的管理方式出现问题，当时觉得创业很累。

　　彼时，我追求完美，强调不犯错，价值观和战略不算清晰。比如，遇到一件事，一个高管说应该这么做，另外一个高管提出不同意见。

　　他们有自己的逻辑和想法，如果我不做决策，大家肯定“打架”。有时候，我也没想好，不知道该怎么做更好。

　　后来，我开始寻找自己的精神内核，发现最让我感动的，是产品对用户有价值。

　　念高中时，我做了一个盲人阅读器。盲人书籍，大而笨重，这相当于是个用来阅读盲文书的电子设备。我拿到残障人学院时，盲人同学很兴奋，围上来，摸这个东西。

　　创业之后，产品卖爆。有一位用户致电公司：“能不能给我留一台，送给腰不好的妈妈当生日礼物？”这让我觉得，自己做的事情，对用户有价值，对社会有价值。

　　自此，我找到自己的内核——享受产品创造的过程，享受产品利他的结果。我将它总结为“利他性创造”。

　　自己的价值观形成了，做决策更快。有的功能可能会让产品好卖一点，但对用户没价值，增加故障率，就不需要团队讨论了。

　　价值观本身，就是创始人的一面镜子。在某种意义上，员工是向我靠拢的，知道我想要什么，就会尽全力地去做。

　　跟团队一起打磨产品，使我非常快乐。我是CEO，没办法把所有时间放在产品上，只能用10%的快乐，去换90%的枯燥了。

　　我庆幸自己进入清洁机器人赛道创业，这个品类的渗透率低，大部分人没用过。很多家电品类销量下滑，但清洁品类还在增长。

　　在创业过程中，云鲸不断沉淀技术和能力，未来会做更多清洁机器人产品。

　　产品方面，我们两条腿走路。

　　横向来看，公司会推出更多新清洁品类产品，2025年我们会推出更多迭代产品，覆盖更多用户群体；纵向来看，进入具身智能领域，做家庭服务类机器人。

　　公司所在的赛道，潜力巨大。

　　扫地机等清洁类产品能够解决用户痛点、解放双手，有非常大的市场需求，有机会成为像冰箱、洗衣机一样的大众家电产品；云鲸押注的具身智能赛道，也拥有无限想象空间。

　　2025年，云鲸的目标是实现收入翻倍。