当2025年上汽集团归母净利润同比增幅飙升至438% - 558%的区间，扣非净利润增长229% - 251%，这份惊艳的成绩单不仅终结了企业连续三年的业绩下滑态势，更标志着这家中国最大市属国企在智能电动化转型赛道上完成了关键性的“鲤鱼跃龙门”。从2024年扣非净利润54.09亿元的亏损谷底，到2025年盈利区间的大幅跃升，上汽集团的触底反弹绝非偶然的数字奇迹，而是新帅王晓秋掌舵下“组织重构、技术深耕、全球布局”三大战略落地生根的必然结果，更是传统车企突破体制桎梏、重塑核心竞争力的鲜活范本。
一、业绩反弹：从亏损泥潭到盈利高峰的跨越
2025年，上汽集团交出了一份堪称“华丽转身”的财务答卷。根据业绩预告，公司归属于母公司所有者的净利润预计在90亿元至110亿元，较上年同期增加73亿元到93亿元；扣非净利润预计为70亿元至82亿元，较上年增加124亿元到136亿元。这组数据背后，是企业经营基本面的全面改善——2025年上汽销售整车450.7万辆，同比增长12.3%，终端零售量达467万辆，在头部汽车集团中增速位居前列。黄河科技学院客座教授张翔指出，上汽2025年的两大核心亮点在于“新能源车销量占比显著提升”与“出口表现持续强劲”，尽管总销量未重回行业第一，但增速已超越行业平均水平，终端零售仍稳居行业首位。
业绩反转的背后，有着多重关键推手。首先是2024年“断腕式”资产清理的铺垫作用。当年合营企业上汽通用汽车因计提资产减值准备减少公司归母净利润78.74亿元，此举虽导致2024年业绩承压，却也彻底淘汰了落后燃油车产能，为2025年轻装上阵扫清了财务障碍。其次是经营质量的同步提升，2025年前三季度，上汽集团经营活动现金流净额达319.4亿元，同比增长70.9%，充沛的现金流为研发投入与市场扩张储备了充足“弹药”。更为重要的是，自主品牌、新能源汽车与海外业务构成的“新三驾马车”全面发力，推动企业盈利结构从依赖合资板块转向内生自主驱动，实现了从“量增”到“质升”的根本性转变。
二、改革破局：破解“大企业病”的组织与人事革新
2024年7月的人事更迭，成为上汽集团改革的“关键转折点”。原总裁王晓秋接替陈虹出任集团董事长，贾健旭接任总裁，这一调整被外界视为上汽应对行业变革的重要信号。彼时，这家老牌国企正深陷“体制僵化、技术迭代滞后、出海模式薄弱”的三重困境——荣威与名爵在10万元 - 15万元SUV细分市场同时布局三款高度重叠产品，研发资源严重分散；一款新车的决策周期长达18个月，效率仅为新兴造车企业的一半。面对这些沉疴，王晓秋团队以“手术刀式”的改革直击核心痛点。
组织重构成为改革的首要突破口。2025年初，上汽集团成立“大乘用车执管会”，将原本分散的乘用车、国际业务、研发总院等五大核心板块整合归一。执管会由总裁贾健旭亲自牵头，建立周例会与月复盘机制，彻底打破部门壁垒，实现从产品规划、研发到海外市场的全链路协同。这一调整立竿见影，以往各自为政的部门开始围绕共同目标协作，产品定义到上市的周期大幅压缩，市场响应速度显著提升。以上汽荣威为例，其第六代混动系统DMH 6.0的成功发布，正是组织协同的成果——这套历经十余年迭代、硬件与算法全栈自研的系统，背后是决策流程的优化与研发资源的集中投放。
人事革新与组织调整同步推进。上汽集团打破论资排辈的传统，对超过80%的中层岗位实行竞聘上岗。38岁的荣威原产品经理李然，凭借扎实的混动市场调研方案成功竞聘智己品牌产品总监，成为年轻管理者的代表。经过调整，乘用车业务中层管理者平均年龄从48岁降至42岁，团队的专业活力与市场敏锐度显著增强。这种“年轻化、专业化”的人事调整，为企业注入了“造车新势力”般的创新基因，也为后续的技术突破与市场开拓奠定了人才基础。
三、技术与生态：构建智能电动时代的核心竞争力
在汽车行业向智能电动化深度转型的背景下，上汽集团深知“技术自主”是立足之本。近年来，企业持续推进固态电池、数字底盘、DMH超级混动、“端到端”智驾大模型等核心技术的研发与量产应用，形成了“自主研发 + 开放合作”的双轮驱动模式。2025年9月，荣威DMH 6.0混动系统的发布，标志着上汽在混动领域达到世界领先水平——该系统热效率突破46.3%，搭载车型荣威M7 DMH实现CLTC综合续航2050公里，彻底解决用户续航焦虑。同时，上汽在智能化领域也成果斐然，成为行业内唯一一家同时获得乘用车和商用车L4级智能网联商业化示范运营“双牌照”的企业，“端到端”智驾大模型的量产落地，让车辆具备了更接近人类的驾驶决策能力。
开放协同的生态战略进一步强化了上汽的技术优势。2025年，上汽与华为联合打造的“SAIC尚界”品牌首款车型推向市场，凭借华为智驾技术加持实现月销破万；与奥迪合作开发的纯电车型成功投放，开创了中外车企技术合作的新模式；与OPPO共同开发的“生态域”智能座舱，实现了手机与汽车的跨设备无缝互联。2026年初，总裁贾健旭率队拜访华为创始人任正非，双方就尚界品牌深化合作、未来项目规划深入交流，进一步巩固了战略互信。这种“借力不依附”的合作模式，让上汽既能借助外部优势资源加速技术落地，又能保持自身在核心技术上的主导权。
前瞻性的产业投资则为上汽构建了更广阔的生态护城河。通过“产业 + 资本”的模式，上汽集团产业金融投资管理资产规模已超700亿元，累计推动71家被投企业实现IPO。2025年，近七成新增投资集中于人工智能、人形机器人、高端制造等前沿领域，投资标的包括智元机器人、地平线、Momenta等科技创新领军企业。这些投资并非孤立行为，而是围绕研发、制造到应用场景的有序布局，形成了一张紧密的产业生态网络，既为上汽提供了前沿技术储备，又能反哺自身业务转型与创新。
四、全球布局：海外市场成为增长新引擎
在国内汽车市场竞争日趋激烈的情况下，上汽集团将“全球化”视为重要的增长突破口，深化落地海外战略3.0“Glocal战略”（全球视野 + 本土化运营）。2025年，上汽海外销量达107.1万辆，同比增长3.1%，其中欧洲市场表现尤为亮眼——MG品牌年销量超30万辆，增速接近30%，在英国、法国、意大利等核心市场均实现高增长，成为中国品牌在欧洲的代表。MG品牌全年海外销量突破60万辆，累计出口量超300万辆，成为首个达成这一成就的中国汽车品牌，其成功源于对海外市场需求的精准把握与本土化运营策略。
面对国际贸易壁垒，上汽展现出强大的适应能力。即便欧盟对中国电动汽车加征38.1%专项关税，叠加10%基础关税形成48%的综合税率，上汽仍通过技术升级与产品差异化策略实现对欧出口突破。同时，上汽在海外市场的布局不仅限于产品销售，更注重本地化生产与研发。早在十年前，上汽就在泰国建厂，利用东南亚市场实现出口突破；2025年，企业出让印度子公司51%股权引入战略投资者，这一“教科书级”的操作堪称海外投资典范——上汽累计投资仅35亿元，却通过交易最高回收70亿元，提前收回成本并额外盈利，同时仍手握53%投票权与技术主导权，未来可继续享受工厂利润分红。
2026年，上汽集团为海外业务设定了150万辆的销量目标，这一目标的背后是更深度的全球化布局。企业计划在欧洲、东南亚、南美等核心市场进一步完善本地化生产体系，推出更多符合当地需求的新能源车型，同时加强与当地经销商、合作伙伴的协同，构建“研发、生产、销售、服务”一体化的海外生态，让海外市场成为集团长期增长的稳定引擎。
五、挑战与展望：在转型深水区筑牢长期竞争力
尽管2025年业绩表现亮眼，但上汽集团仍面临诸多挑战。合资板块的颓势尚未完全扭转，2025年上汽大众销量106万辆同比下降10%，上汽通用56万辆同比下降16.5%，如何推动合资品牌加速电动化、智能化转型，实现“老树发新芽”，仍是企业需要解决的问题。同时，在新能源汽车行业“价格战”余波未平的情况下，上汽需进一步控制成本，提升产品性价比，以应对激烈的市场竞争。此外，尽管海外市场增长强劲，但国际贸易摩擦与地缘政治风险仍可能对未来出口造成影响，如何平衡全球化布局与风险防控，考验着管理层的智慧。
面向“十五五”时期，上汽集团的核心任务是“夯实增长根基，筑牢可持续竞争力”。在技术层面，企业需持续加大对固态电池、智驾大模型、人形机器人等前沿领域的投入，确保核心技术的领先性；在产品层面，2026年计划投放7款全新新能源车型，覆盖纯电、混动与增程全技术路线，通过差异化产品矩阵满足不同细分市场需求；在生态层面，需进一步深化与华为、OPPO等合作伙伴的协同，同时扩大产业投资规模，构建更完善的智能电动产业链生态。
上汽集团的转型之路，为传统车企提供了宝贵经验——在行业变革的关键时期，唯有以坚决的改革破除体制桎梏，以持续的技术创新构建核心优势，以开放的生态整合全球资源，才能在智能电动时代实现“破局重生”。2025年的业绩暴涨，只是上汽转型的“阶段性成果”，未来，这家老牌国企能否在长期竞争中持续领跑，仍需时间检验，但从目前的战略布局与改革成效来看，其已朝着“用户型高科技企业”的目标迈出了坚实的步伐。
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