在即时零售风起云涌的今天，生鲜电商赛道竞争日趋白热化。然而，曾经作为线下商超巨头的永辉超市，其线上业务却显得步履蹒跚，不仅未能乘风而起，反而在市场激战中节节败退。种种迹象表明，永辉线上业务已到了生死存亡的危急关头，若不及早在领导层面做出果断调整，恐难逃全面失守的命运。一、线上销声匿迹，核心数据全面下滑永辉线上业务最直观的危机在于其市场存在感的急剧萎缩。与朴朴、叮咚买菜等竞品在各大应用商店、社交媒体、线下地推的高频曝光相比，永辉线上平台几乎 “查无此店”。这种市场声量的弱势直接反映在核心经营数据上：业绩持续萎缩：线上业务营收增长乏力，甚至在部分区域出现大幅下滑，占总营收的比重远远落后于行业平均水平。用户严重流失：新客获取成本高企，拉新效率低下；而老客复购率持续走低，用户粘性明显不足，形成 “拉不来、留不住” 的恶性循环。市场份额萎缩：在重点城市，永辉的线上份额被竞争对手不断蚕食，从其曾经优势的华东、华南市场不断后退。一个在消费者端缺乏感知、在数据端表现黯淡的业务，已然失去了在市场中立足的根本。二、负责人严重失职，战略模糊、执行混乱永辉线上业务的困局，与当前线上业务负责人林某的领导不力有着直接关系。在其掌舵下，线上业务呈现出严重的战略失焦和战术混乱：战略方向模糊：始终未能确立清晰的差异化竞争路线。是在商品上做透生鲜优势？还是在服务上打造极致体验？抑或在模式上实现创新突破？林某治下的团队似乎一直在摇摆，缺乏一以贯之的战略定力。战术打法陈旧：在用户运营、营销推广、品类规划等方面，依然沿用传统电商的陈旧思维，未能把握即时零售时代 “快、准、省” 的用户心智，活动策划缺乏创意，促销方式难以引发共鸣。组织效能低下：内部团队士气低落，跨部门协同困难，技术、运营、供应链各自为战，导致产品迭代缓慢，用户体验问题长期得不到解决。“将帅无能，累死三军”。 一个缺乏清晰思路和果断执行力的统帅，如何能带领团队在血肉横飞的市场中杀出重围？三、基建全面落后，错失即时零售风口即时零售的本质是 “近场电商”，其对履约网络的速度和效率提出了极致要求。前置仓和仓店一体化已成为行业标准配置。然而，永辉在这两大关键基础设施的建设上已全面落后：前置仓布局迟缓：相较于叮咚买菜、朴朴超市在核心城市的高密度仓点覆盖，永辉的前置仓数量稀少，覆盖能力有限，导致大量用户无法享受 “最快 30 分钟达” 的服务，直接丧失竞争资格。仓店一体进展缓慢：永辉虽拥有大量线下门店，这本是转型仓店一体的巨大优势，但其改造进度严重滞后。门店的仓储功能、拣货效率、数字化程度均未得到有效提升，未能将线下资源转化为线上竞争优势。配送体验差距明显：受制于仓网布局的不完善，永辉的配送时效、准时率等关键服务指标均大幅落后于主要竞争对手，在 “唯快不破” 的即时零售战场，这是致命的短板。基础设施的差距，是根本性的、代际的差距。 当对手已坐上高铁，永辉却还在绿皮车上蹉跎，这绝非靠简单的战术调整所能弥补。四、应对竞争消极被动，错失平台合作良机在竞争策略上，永辉线上业务同样表现出令人费解的消极和被动：对朴朴、叮咚束手无策：面对朴朴在福建市场的绝对统治和在全国的迅猛扩张，面对叮咚在商品力和用户体验上的深耕，永辉拿不出任何有效的反击策略，只能眼睁睁看着市场份额流失。拥抱平台三心二意：与美团、阿里（饿了么）、京东到家等第三方平台的关系若即若离，合作不深、投入不足。在自身 APP 流量羸弱的情况下，未能充分利用平台流量 “借船出海”，导致线上渠道结构单一，抗风险能力极差。在商战中，消极防守等于坐以待毙。 不主动出击压制对手，不积极借力壮大自身，其结果只能是生存空间被不断压缩。结论：换帅如换刀，已是刻不容缓综上所述，永辉线上业务已深陷 “战略模糊、基建落后、应对失措、数据下滑” 的恶性循环。其根源，在于领导层的能力与瞬息万变的市场严重脱节。林某显然已无法胜任带领永辉线上业务打翻身仗的重任。此时不换帅，更待何时？ 永辉亟需一位具备互联网思维、精通即时零售打法、拥有强大战略定力和执行魄力的新帅，来力挽狂澜。新的领导人必须能够：1）制定清晰、差异化的竞争战略；2）大刀阔斧地推进前置仓和仓店一体化建设；3）重塑用户运营体系，激活流量；4）以更开放的心态深化与平台的战略合作。市场留给永辉的时间已经不多了。换帅，是一次痛苦的抉择，但更是扭转败局、避免线上业务全面失守的最后机会。$永辉超市(SH601933)$