11月28日，茅台国际大酒店，新任董事长陈华首次站在茅台股东大会的聚光灯下。此时的白酒行业正经历深度调整期。陈华及其管理层的选择是：不回避问题，而是用清晰的战略路径回应市场关切。

　　直面行业现实：茅台的机遇始终大于挑战

　　“行业已经全面进入‘存量竞争’时代。”陈华开宗明义，“但我们认为，茅台的机遇始终大于挑战。茅台的未来依然信心十足。”

　　这一判断基于三个现实：第一，市场的空间足够大。中国拥有世界上最广阔的内需市场，而这个基本盘正在变得更强。从白酒行业市场格局来看，酱香型白酒和茅台酒在整个市场中的销量占比都有很大可挖掘性。从根本上来讲，虽然白酒消费场景客观上有一定收缩，但像茅台酒这样的高品质产品，市场空间仍然很大；第二，产业的底蕴足够深。白酒被列为“历史经典产业”获得政策支持；第三，茅台历经多轮周期积累了足够的韧性。

　　茅台要成为一个怎样的茅台？陈华明确表示，无论形势如何严峻、如何变化，茅台会始终遵循“四个服从”（产量服从质量、成本服从质量、效益服从质量、速度服从质量），科学统筹好短期和长期的关系，不会“唯指标论”，不会以牺牲长远发展换取短期利益，不会违背市场规律强压指标，不会损害投资者、渠道商和消费者权益。

　　展望茅台“十五五”规划，陈华透露了规划编制的三个关键词：积极、科学、理性。“积极是坚持奋发有为，科学是实事求是，理性是秉持长期主义。”陈华表示，白酒行业的调整可能还会持续，茅台将以此为契机夯实基础、增强能力。

　　具体到业务规划，茅台坚持“两条腿走路”：茅台酒板块稳进并重，系列酒板块聚焦稳与转。在路径选择上，既要保持品质品牌的定力，也要跟上数字化、绿色化的发展趋势。

　　产能：每年的释放节奏不会太大

　　“从供给端角度，产能投放节奏，这一节奏主要取决于生态承载和工匠培养。这是多年来总结出来的规律，也是投产节奏必须遵循的基本原则。综合这两个要素，每年产能投放释放的节奏不会太大。”茅台集团党委副书记、总经理王莉说，产能释放需要重点考虑生态承载和工匠培养两大刚性因素。

　　“新车间的微生物需要培养过程，它要逐步成熟。我们把三年内投产的车间都称为新车间，它所产的基酒就相对比较清新和干净，在最终的勾兑使用里就有比例限制。”王莉解释，更重要的是工匠培养，“一个优秀的酒师需要培养10年时间。我们的酒师、班长、技术工人、熟练工人等这些关键岗位梯队都是需要通过工匠八步培养法体系化的逐级培养的。”这正是茅台稀缺性的根源所在。

　　王莉说，从销售端的产品投放来看，销售端的释放主要取决于不同时期的市场承载量，维护好渠道的韧性和市场稳定是茅台的重中之重。当前白酒行业正处于调整期，销售端的产品投放会根据市场承载量来科学决策。

　　“行业调整期也给我们的发展带来了战略机遇。”王莉进一步说，“在生态承载和工匠培养满足的前提下，我们可以多投料、多生产基酒存入酒库，提高存销比，加深加厚公司的基酒储备护城河。待行业调整期过之后，丰沛充足的基酒储备将是公司稳定发展的关键支撑，再逐步投向市场，以此来熨平行业周期波动。”

　　动销：“三个转型”“三端变革”，着力破解供需不适配痛点

　　在投资者最关心的动销问题上，贵州茅台酒股份有限公司党委委员、副总经理张旭给出了具体数据。“6-8月，为维护市场韧性与稳定，我们适度减少市场投放，力求科学精准。8月以来，动销环比逐步向好回升、增长态势明显，稳住了茅台酒的基本盘。仅三季度，营收同比增长7.26%。目前，茅台酒动销延续了稳的势头。”系列酒方面，基于行业共同面临的消费场景缺失、渠道承压相对较大等问题，茅台方面通过政策激励促进动销，依托动销情况优化投放，纾解渠道压力，维护渠道韧性与可持续。9-11月，茅台1935酒终端动销同比显著增加，其他产品存销比也有所下降。目前，系列酒在一系列政策的支持下，动销持续好转，特别是茅台1935动销同比增长显著，并且开瓶率保持在比较高的水平。

　　动销回暖的背后是茅台正在推动的“三端变革”。客群端，从传统产业向新兴产业拓展，尽管“客户转型不是一蹴而就”；场景端，围绕事业与生活构建新的消费场景；服务端，强化情绪价值与专业体验，建立侍酒师、品饮师、文化宣讲师三级人才体系。这些变革的目标很明确：破解供需不适配的痛点。

　　“行业已历经多轮周期，每一次都面临挑战和压力，也是谋求新的发展的机会，关键在于能否创新升级、转型突破。当前的形势，是外部环境变化与内部适配不足共同作用的结果，困难会有，挑战也有，但也是我们再出发、再创新、再转型，更好适配市场、对接需求、促进发展的好机会。”张旭说，茅台充分尊重市场规律，以市场需求为驱动，以消费者为中心，着力推动“三个转型”“三端变革”，以自身确定性应对行业不确定性，切实保障市场、渠道的长期稳定向好。

　　年轻化战略：不为年轻化而年轻化

　　关于市场热议的年轻化战略，王莉的回复，体现了茅台独特的思考。她明确表示：“茅台的年轻化绝不是狭义的年轻化，不会为了年轻化而年轻化。”

　　按照世卫组织的标准，45岁以下均属年轻人的范畴，但是范畴内不同年龄段饮酒需求的差异非常显著，需要采取不同的策略。王莉分析，年轻群体可细分为四个阶段：18-25岁的群体处于求学阶段，不以喝白酒为主，非直接销售，应用品牌美誉度触达；26-30岁是导入期，重点是通过合适的路径将白酒融入该群体的事业和生活；31-35岁进入成长期，怎样让他们主动选择茅台，是我们努力的方向；36-45岁是稳定期，重点通过稳定的产品品质，强化品牌的粘性。不同阶段采取不同策略，核心是“实现卖酒向卖生活方式的转变”。

　　这种分层策略体现了茅台的战略定力——不做盲目迎合，而是通过产品创新、文化创新和场景创新，逐步引导年轻消费者认识茅台价值。

　　战略定力胜过短期波动

　　整场股东大会，陈华与管理层传递出一个明确信号：在行业调整期，茅台更看重发展的质量和可持续性，而非单纯的速度和规模。

　　从坚守质量底线，到理性规划产能；从细分年轻客群，到稳健推进国际化，茅台的每个战略选择都体现出长期主义思维。在白酒行业从增量扩张转向存量竞争的时代背景下，这种战略定力或许正是茅台穿越周期的底气所在。

　　随着新管理层战略的逐步落地，茅台如何在行业深度调整中实现高质量发展，市场将持续关注。但可以肯定的是，茅台选择的是一条“不追求短期爆发，而要构建持续竞争力”之路。在这个充满不确定性的时代，这种选择本身就值得支持。