在今日召开的贵州茅台2025年第一次临时股东大会上，副总经理张旭系统阐述了公司当前推动的“三个转型”与“三端变革”战略举措，引发市场广泛关注。这一系列动作不仅揭示了茅台应对行业深度调整期的核心思路，也标志着这家白酒龙头正从传统增长模式向以消费者为中心、以市场适配为导向的新发展阶段迈进。

  所谓“三个转型”，指的是客群转型、场景转型和服务转型；而“三端变革”则聚焦于客群端、场景端和服务端的系统性重构。在客群端，茅台不再局限于传统政商务群体，而是主动拥抱科技、新能源等新兴产业客户，并加大力度培育年轻化、国际化新消费群体。张旭坦言，目前新经济企业对酒类的需求尚未完全释放，企业家饮酒方式更趋于理性克制，酒的功能更多体现在缓解压力、激发灵感上，因此这一转型需要长期培育。在场景端，茅台试图将产品嵌入产业全链条——横向拓展新能源大会、新品发布等活动用酒需求，纵向按职级匹配不同产品线，同时探索智能专柜等“移动终端”实现精准触达。生活场景方面，则围绕骑行、马拉松、朋友聚会等快乐社交场景设计体验，强调酒饮带来的情感连接与“降智”效应（降低心理防线）。服务端的升级更为具体：建立侍酒师、品饮师、文化宣讲师三级服务体系，推出定制化服务如激光刻名、专属调酒配方，甚至试点40度极简包装基酒供门店现调售卖，强化情绪价值与专业体验。

  从动销数据看，这些举措已初见成效。茅台酒三季度营收同比增长7.26%，动销自8月起持续回暖；系列酒中，茅台1935终端动销同比显著增长，开瓶率维持高位，渠道压力得到有效纾解。

  我注意到，这套策略背后体现的是茅台对“确定性”的追求。行业进入存量竞争时代，需求收缩、价格倒挂、库存高企成为共性难题，而茅台选择不靠压任务、冲指标来换取短期增长，而是通过结构性改革提升自身抗周期能力。正如董事长陈华所言，不会“唯指标论”，一切发展必须服从质量。这种定力，在当下尤为珍贵。

  在我看来，茅台此轮变革并非激进颠覆，而是一场深思熟虑的自我进化。它没有盲目追逐流量或低价放量，而是把品牌势能转化为精细化运营能力，在保持高端形象的同时向下渗透、向外延展。特别是在服务端的创新，已经接近国际消费品巨头的做法——卖的不只是产品，更是体验和文化认同。

  更重要的是，这一切都建立在扎实的产能储备基础上。王莉提到，产能投放受生态承载和工匠培养双重约束，节奏不会太快，但可在行业低谷期多存基酒，拉高存销比，为未来蓄力。这意味着，茅台手握的不仅是当下的业绩，还有穿越周期的底气。

  说到底，茅台正在用长期主义对抗不确定性。它的转型或许不够“炸裂”，但足够稳健、足够可持续。对于投资者而言，这可能比任何短期刺激都更值得信赖。