江苏恒顺醋业股份有限公司

投资者关系活动记录表

编号：2025-001

特定对象调研 □分析师会议 □媒体采访

□业绩说明会 □新闻发布会 □路演活动

投资者关系

活动类别 ☑现场参观 电话调研

☑其他 投资者走进上市公司活动

参与人（排 华泰证券、华泰柏瑞、江苏九域、平阳睿知、上海磬晟、江苏宁致、名不分先

后） 众赞金融及其他投资者

活动时间 2025 年 11 月 18 日

活动形式 现场参观及线下会议

活动地点 江苏省镇江市恒顺大道 66 号

董事长：郜益农

上市公司接 董事会秘书：魏陈云
待人员姓名

证券事务代表：李雪芳

一、董事长介绍公司现状及发展战略

投 资 者 关 系 1、公司现状与核心矛盾。

活 动 主 要 内

容介绍 基本盘：醋业务整体稳定。作为“以酒起家 因醋闻名”的企业，
核心香醋业务整体保持稳定，略有提升，但增速有限。短板：其他品
类和新增产能压力较大。新增产能短期内对公司形成一定盈利压力。
质量观：国有企业必须把质量放在第一位。恒顺是国有企业，不
追求以牺牲质量换取短期利润。镇江本地乃至华东地区消费者对恒顺
的信任，建立在长期稳定的产品质量基础上，这一“口碑资产”是公
司的生命线。

区域影响力与品牌现状：名义上是全国品牌，实质上品牌影响力
仍高度集中在华东，尤其江苏、浙江、安徽、上海为最核心市场，品
牌声音边缘化、终端可见度不足。在外省和海外，虽然也有一定知名
度，但远不如本部市场扎实。

健康属性与长期空间：认为“健康属性”是公司未来最重要的增
长方向之一：人口老龄化、居民健康意识提升，“健康产品”的需求理
论上没有天花板；公司拥有健康研究相关的研究院合作和专家背书，
将进一步放大“醋与健康”的关联度。强调从“多吃盐、多吃油”到
“少油少盐少糖、多吃醋”的观念变化，恒顺要抓住这一代际消费观
念变化窗口。

2、“三个战略”——公司中长期发展方向

战略一：餐桌全方位调味品战略

从“只做醋”到“解决一整张餐桌”：在巩固香醋优势基础上，协
同做强酱油、料酒、芝麻油、白醋等品类，打造一站式调味解决方案。
目标是，消费者想到做饭时，不只想到“镇江香醋”，而是想到“整套
恒顺调味品”。

区域化产品组合设计：不同区域口味差异很大，不能用一套产品、
同一政策覆盖全国。将通过分区域研发与组合，在华东、东北、西北
等不同市场推出更贴合当地口味的核心产品。

大单品带动全品类：通过塑造区域及全国层面的大单品（如核心
香醋、关键酱油单品），带动其余调味品销售。利用规模效应降低成
本，提升整体盈利能力。

战略二：健康醋饮与功能性产品战略

从“佐餐调味”走向“日常饮用”：规划重点发展以健康功效和保
健属性为卖点的醋饮、口服醋等：醋饮料、口服醋、醋咖啡、醋可乐、
苹果醋等新品已经在研发或试做中。将醋从“餐桌上的调味品”升级
为 “可以每天喝一点的健康饮品”。

科学背书与长期验证：与研究院、医院及院士团队合作，建立长
期跟踪数据，比较长期饮用醋人群与普通人群健康指标差异。把经验

性“多酚、有益健康”的说法，转化为可被医学数据验证的结论。目
标是在保健食品体系内形成软硬件双重背书（口感体验 + 数据证
明）。

面向“老龄社会”的健康解决方案：明确提出，健康类产品未来
没有天花板，公司有责任也有机会在这一赛道上形成新的增长极。通
过大众可负担的小价格（如“一杯一块钱”）走“走量而不是走暴利”
的路径。

战略三：跨界与礼品场景战略

礼品属性与跨界合作：将恒顺产品从纯调味品延伸为“体面又实
用的礼品”，与文旅 IP 洽谈，将香醋打造成文创伴手礼。通过跨界
合作，定制醋礼盒，让“万事恒顺”成为可能的场景。认为醋回家“能
喝、能用、能吃”，相比其他纪念品更有实际价值。

礼盒体系设计：已规划多个价位段礼盒，用不同包装、陶瓷器皿、
文化元素满足不同送礼需求。将“一马当先，万事恒顺、龙马精神、
万事如意”等吉祥文化语汇融入礼盒设计，强化节庆场景。

文旅、餐饮、半成品菜等新场景导入：布局餐饮端、炒菜机器人
等新业态，实现从家庭厨房向餐饮与预制菜场景扩展。通过 B 端大
规模使用，进一步夯实 C 端认知与复购。

3、“四个坚持”——恒顺未来发展的基本原则

（1） 坚持以醋为立身之本：恒顺必须始终被消费者第一时间联
想到“醋”，且要在醋行业保持市场份额第一。

（2） 坚持大单品与分区域发展

大单品思路：集中资源打造销量大、认知高、成本可控的大单品，
通过规模效应持续摊薄成本。

分区域策略：根据不同区域饮食习惯和消费偏好，设置差异化产
品组合和销售政策，而不再坚持“全国一个政策、一个组合”的旧模
式。

市场划分为：

根据地市场：如江苏，为高质量发展与高市占的核心战场。

供给型市场：已有一定基础，需要稳定供货、维护份额。

成长型市场：潜力较大，需要中长期培育。

（3） 坚持品牌平台建设（“海陆空”立体营销）

针对“终端听不到、看不到恒顺声音”的现状，提出要重建品牌
声量与终端存在感。

打造“海陆空”三位一体营销体系：

空中：电梯媒体、电视与新媒体广告投放、主题活动、厨艺大赛
等。

陆地：商超终端陈列、卖场活动、地推促销、线下体验。

“海”与线上：电商平台、自媒体、直播渠道的统筹运营。

目标是让消费者在各类触点持续看见恒顺、想起恒顺。

（4） 坚持创新

产品创新：口味、配方、健康功能的持续迭代，以及口服醋、醋
饮料、跨界产品等。

包装与形态创新：例如小规格景德镇陶瓷瓶、便于使用和陈列的
“小方装”等，使产品既能摆设又实用。

应用场景创新：从“蘸菜、调味”场景延伸到“日饮一小杯、餐
前开胃、餐后解腻、佐酒护胃”等多元场景。

跨界创新：积极与文旅、餐饮等领域合作，扩大品牌边界。

4、重点市场与渠道规划

根据地市场：江苏及华东核心区域

江苏人口约占全国的 1/14，消费能力强，是公司最关键的根据
地市场。

目标是在江苏把酱油等品类的市场份额“抢回来”，力争在核心品
类实现更多的市占，通过规模效应拉低成本。

未来可能对存放一定年限的产品形成溢价销售策略，提高品牌高
度与产品毛利。

餐饮端与新业态拓展

把“进包间必有一小碟醋”的镇江用醋习惯复制到更多城市与餐

饮场景。

通过与餐饮连锁、半成品菜渠道、炒菜机器人等合作，把恒顺醋
嵌入标准化菜包与烹饪流程中。

同时规划“餐饮服务行动、电商爆发行动、特种品质原料供应行
动”等三大行动，构建多层次渠道网络。

二、问答环节

提问 1：董事长的分享中多次提到“品牌、品质、健康”三个关
键词。在资源有限的前提下，公司未来更倾向于继续深挖传统食醋业
务，还是在健康、线下新渠道方面加大投入？如何平衡营收增长、利
润率与市场份额？

回复：上市公司的“痛点”在于持续增长压力：与非上市公司相
比，上市公司不能“只顾自己闷头慢慢做”，必须给资本市场交出增长
答卷。

利润与市占需阶段性平衡：单纯追求短期利润、压缩市场费用，
可以在两三年内“利润非常好看”，但会失去长期市场占有率。反之，
在某些阶段要敢于牺牲部分短期利润，以价格和宣传投入换取市占和
用户心智。

当前阶段重心：现阶段更看重在品牌推广和健康属性构建上的发
力，同时保持传统主业的稳健盈利。对常规产品保持合理利润，对新
品与品牌建设允许更积极的投入。

提问 2：作为保健食品，单靠口感和宣传难以支撑长期发展。如
何让消费者真正感受到“有效”，并形成可量化的效果证据？

回复：主观体验 + 客观数据双轨并行：第一层是口感与体验—
—“好喝、喝完感觉舒服”。更关键的是第二层：依托研究院、医院和
院士团队，做长期跟踪试验与数据研究。

通过数据说话，形成“软背书”：对长期饮用恒顺醋的人群做统计，
对比血脂、血糖、体重、代谢等指标变化。最终以院士团队或权威机
构名义发布研究成果，作为产品健康属性的权威背书，而不单是企业
自说自话。

传播策略：认识到消费者“听一遍不一定记得，反复、多场景提
醒才会形成认知”，会通过持续传播和故事化表达，让健康理念深入人
心。

提问 3：当前国家提到“反内卷”，某种程度上容许适度的行业集
中与龙头优势。在这样的背景下，恒顺是否有明确的兼并收购与行业
整合战略，利用政策窗口期做大做强？

回复：当前首要任务仍是把“自己做好”：现阶段最重要的是修正
自身不适应市场的部分：产品结构、渠道布局、品牌推广、内部机制
等。先要把销量和市场战略拉回一个“比较正常的上升通道”，再谈更
大规模并购。

认同“做大做强离不开并购”的逻辑：单靠每月、每年的自然增
长，要实现跨越式发展比较难。会在合适时机，寻找合适的上下游标
的作为潜在并购对象。

关 于 本 次 活

动 是 否 涉 及 无

应 披 露 重 大

信息的说明

附件清单 无

时间 2025年11月19日

注：公司严格遵守信息披露相关规则与投资者进行交流，如涉及公司战略规划等意向性目标，不能视为公司或管理层对公司业绩的保证或承诺，敬请广大投资者注意投资风险。