光学膜是LCD面板的核心材料之一，就像LCD的光线调节器，没有它，屏幕可能亮度不足、显示模糊，甚至无法正常成像。

　　在光学膜从实验室走向产业化的道路上，激智科技的成长轨迹恰如中国制造业升级的缩影。公司既是打破光学膜国外技术垄断的“破壁者”，也是抵御行业周期性波动的“长跑者”。

　　近日，激智科技董事长张彦在做客上海证券报《直面掌门人》节目时表示，公司正朝着“最专、最精、最强、最有爱”的企业愿景迈进，致力于“成为世界上最好的功能膜公司”。

　　在空白处起笔

　　2007年的中国显示行业，光学膜市场被日韩企业所垄断。“当时我还在外企打工。中国的智能手机、平板电脑，甚至电视也没有现在这般普及，我和几个同事察觉到平板显示行业将是机遇。”张彦回忆道。

　　博士毕业后，张彦在通用电气中国研发中心负责光学薄膜研发，敏锐察觉到显示产业转移的趋势，他毅然放弃世界500强的高管职位，带着两位宁波天使投资人800万元的资金，投资创办了激智科技的前身宁波激智新材料科技有限公司。

　　创业伊始，张彦和团队选择从显示用光学膜切入。“不论什么产品从开发到走向市场，都会经历一些挑战。”张彦谈及最难忘的一次研发经历时表示，“我们连续用了38个小时做出100米的样品，由于此前没有做过类似的产品，在研发过程中遇到了一些未曾料到的问题。”

　　尽管张彦的讲述云淡风轻，但产品从投产到接受市场检验，并没有听上去的那样一帆风顺。2009年3月，由团队自主设计的国内首条光学薄膜生产线投产，但产品存在瑕疵，市场反应冷淡。

　　投产后的两三个月里，张彦和研发团队大都睡在生产车间，每天工作16小时以上。经过夜以继日的一线作战，功夫不负有心人，他们最终攻克技术难关，成功实现光学扩散膜量产，撕开了光学膜这一被国外垄断的技术缺口。

　　量产之后，张彦团队面临的是市场考验。选择什么样的市场切入，是所有创业者需要面对的商业化第一课。张彦选择将国内市场作为突破口，这是他的务实之策。

　　张彦认为，通过打磨产品性能和成本控制能力，可以为进入品牌市场做准备。“早在2007年、2008年我便意识到，国产品牌受到广泛支持的意愿较强。只要产品性能好，叠加成本优势，有很大机会能导入国际品牌体系。”张彦说。

　　事实证明，这一策略成效显著。随着研发实力不断提升和市场拓展，2016年，激智科技在创业板上市。2025年半年报显示，公司营业收入为10.74亿元；归母净利润为1.17亿元。其中，量子点膜、复合膜等高端显示用光学膜产品销售额同比增长20.92%。

　　“四轮”驱动穿越周期

　　如何抵御单一行业的周期性波动？“显示行业上半年业绩通常没有下半年好，客户的采购行为往往集中在下半年。”张彦表示，“我们想克服周期性，拓展其他行业。”

　　于是，“一轴一带一核心”战略应运而生，即以光电行业为主轴，将光学薄膜产品延伸至光伏、汽车、电池领域，从而形成产业带，做精涂布技术这一核心。

　　之所以选择光伏、汽车、电池作为新赛道，张彦看中的是技术同源性。2018年，激智科技切入光伏背板市场，正是基于与光学复合膜相似的工艺和技术逻辑。

　　目前，公司四大业务板块中，光电薄膜仍保持全球最全产品线，其他三个领域则采取“差异化竞争”策略。在光伏领域，开发的间隙反光膜迅速获得龙头组件企业认可；在汽车领域，技术含量高的车窗膜成为突破口；针对电池行业安全性需求，则开发出阻燃薄膜产品。

　　面对当下光伏、汽车、电池等热门赛道的激烈竞争，张彦表示：“正是因为它们被市场充分看好，所以竞争才激烈。”他认为，对激智科技而言，若仅依靠单一光电行业，在规模增长、长期竞争力及抗周期能力的提升上，仍将面临不小的挑战。

　　“光伏行业整体正处于低谷期，我们更要尽快沉下心来，做出更具技术竞争力的产品。”张彦要求团队打磨新品，为行业带来更好的产品。例如，聚焦如何提升光控产品的发光效率，抑或通过技术改良来降低材料成本。

　　张彦希望，接下来每个业务板块能与当前光电业务销售规模相匹配，甚至有更高的营收。“这样我们从早期的单轮车，变成双轮驱动，最终形成四轮驱动。”他打趣道，“爱车的朋友都清楚，四轮驱动的车动力最足。”

　　为构建光学膜产业生态，激智科技先后投资了包括宁波勤邦、卢米蓝等在内的上下游企业，孵化了见睿新材料、博旭光电等一批中小企业，同时牵头成立了宁波新型光电显示产业创新服务综合体，引进中国科学院黄维院士团队，培育了光固化树脂项目、智能反光膜等多个光电新材料项目。

　　“如果说激智科技过去几年的发展算是一个成功的故事，我们希望这个故事是可复制的。”张彦说，“有句话叫‘一花独放不是春，万紫千红春满园’，我们愿意以自身经验为平台，帮助更多来宁波的创业者孵化企业，让宁波形成百花齐放的创业生态。”

　　用“AI大脑”提高产品迭代率

　　AI时代呼啸而来，张彦分享了自己的看法：“不论是产品标准化，还是生产自动化、智能化、可视化，最后一定是‘大脑AI化’。将科研人员的经验和想法通过AI来实现，可以加快新品推出速度，提升设计性能，提高产品迭代率。”

　　这种想象力的背后，是张彦对新质生产力的理解：先质后量，做出兼具创新性和盈利能力的产品。“一个产品质量的关键在于是否能解决客户问题，提升客户价值。”张彦认为，“我们要做更有竞争力的产品，同时带来足够的利润，然后再谈规模。”

　　在产品之外，人才也是新质生产力的生动注脚。公司引进和培养人才依靠两个指标——激情和激励。

　　2024年，公司设立百万级研发大奖，对产生重大效益的项目予以重奖，还通过股权激励、销售分成等制度设计确保回报。“这个方式使员工的发展与公司发展息息相关。只要公司取得进步，员工自然会获得足够的回报。”张彦说。

　　在张彦看来，浙商精神不再是“跋山涉水”的体力征程，而是思维上的“远征”。“在国内外复杂的经济形势下，如何找到新思路、新方法，需要在思维和策略上体现‘四千精神’。这是接下来浙商乃至整个中国的民营企业需要坚守并践行的方向。”他说。