掌舵一家超2000亿市值上市公司，朱兴明一举一动向来是市场关注的重点。

　　1月29日，汇川技术董事长朱兴明在苏州又一次发表了他的年度演讲。在长达3个多小时演讲的过程中，他围绕着“场景、精度和愿力”面向未来的三大核心命题。

　　从他角度看，场景强调从物理空间升维至战略创新载体，通过空间、时间、频域三维思维重构或创造产业新生态；精度主张回归价值本源，以最小价值单元实现可度量、可追踪的精准管理，推动业务逻辑主导组织运行；愿力则聚焦人的内在驱动力，通过尊重独立人格、激发精神共鸣，使个体与组织使命同频共振。

　　过去一年，汇川交出亮眼成绩单：成功分拆联合动力上市，前三季度，汇川技术营收达316.63亿元，同比增长24.67%，是历史同期首超300亿元；实现归母净利润42.54亿元，几乎达到2024年全年水平，同比增长26.84%，再创新高。

　　面对成绩，朱兴明仍居安思危，他回忆道，两年前，如果汇川的发展始终高度依赖外部环境，长期处于“看天吃饭”的状态，那么公司的未来将难有希望。当时，“我们只能赚认知范围内的钱”这句话对他产生了极大的冲击。“为什么我们现在增长减缓了？很可能正是因为我们的认知边界已经触及天花板。”

　　基于这一反思，朱兴明下定决心，要不动声色地推动一次深层次的变革，对全体员工的“操作系统”进行格式化与升级。然而，人的“操作系统”远比电脑复杂，无法靠简单安装就能完成升级。为此，朱兴明系统性地推进了四件事：

• 　　第一，全公司范围内推动数字化变革。

• 　　第二，实施“爆款战略”，去年9月1日发布了17款爆款。

• 　　第三，由高管牵头制定并推行“五大目标”，以产业架构引领公司战略方向。

• 　　第四，全面倡导降本提效。仅2024年就实现成本节约2.7亿元，2025年预计再节约1.7亿元。

　　以下为朱兴明演讲实录，内容经整理并部分编辑：

　　三维思维框架理解场景创新

　　在汇川的语境中，“场景”并非仅指物理空间，而是一种面向未来的创新载体。其原始含义源自电影工业——如《泰坦尼克号》中那艘巨轮倾覆时所营造的震撼布景，是通过人工搭建模拟真实情境的虚拟现场。

　　而在商业与技术演进的今天，场景被赋予了更深层的战略意义：已经客观存在的现实环境称为“现场”，而我们基于技术、需求或战略意图，对现场进行重构，甚至从无到有地构建出的新空间，则称为“场景”。这种重构或创造的过程，统称为“创新场景”。

　　具体而言，场景分为两类：一类是对既有现场的深度改造，即“重构型场景”；另一类是从零开始构建此前不存在的应用环境，即“创造型场景”。例如，3D打印技术原本局限于工厂、实验室等To B领域，如今已进入家庭书房，催生出个人化制造的新体验，这正是典型的“创造型场景”。

　　在汇川内部，数字化平台、无线产品体系等也正在开辟前所未有的应用场景，这些在过去并不存在。

　　未来商业竞争的核心，将越来越聚焦于是否能够主动进入场景、有效重构场景、大胆创造场景。若企业仍停留在产品或技术的孤立维度，而不嵌入真实或未来的使用情境，创新将难以为继。当前，这一趋势在To C领域已极为迅猛，To B领域亦加速跟进。管理学界的专家普遍警示：任何企业若不能构建或融入场景，终将被时代淘汰。

　　为系统性推动场景创新，我提出一种三维思维框架，空间思维、时间思维与频域思维。这三者共同构成理解、设计和引领场景的底层方法论。

　　从空间维度看，汇川作为产业链中的中间主体，过去聚焦于直接客户，以“进口替代”为突破口；随后逐步延伸至“客户的客户”，关注终端应用场景。然而，在场景时代，这仍显不足。我们必须进一步跃升视野：不仅看单个客户，更要识别其所属的行业生态——如木工机械、新能源汽车电控等；更进一步，洞察多个行业交织形成的产业格局，如新能源产业、数字能源产业、3C产业等。

　　从时间维度看，我们常陷入对“趋势”的模糊感知，缺乏结构性的时间坐标。真正关键的是周期，它是理解事物演进的根本尺度。

　　全球宏观经济周期，它始终遵循复苏—繁荣—下滑—萧条这四个阶段循环。自俄乌冲突爆发后，全球经济持续下滑，目前正处于世界经济周期的低谷。但我认为中国的经济周期2026年开始复苏了。所以我们必须树立周期思维：大的全球经济周期是一条时间轴，中国是这条轴上的一个点，汇川更是其中之一，我们未来聚焦的各类场景，就是更小的一个点，周期思维贯穿始终。

　　但周期低谷中亦孕育转机，其中最显著的变量是AI技术革命。AI正重新激活制造业的价值逻辑，推动一批企业实现市值、营收与利润的爆发式增长。面对这一“灰犀牛”事件，汇川必须摒弃被动、侥幸与路径依赖，迅速将其转化为确定性战略。

　　我们应立足自身在多行业积累的数据资产与系统架构能力，探索成为全球AI制造业的大模型或智能体基座服务商。借鉴Palantir“数据本体论”的先进理念，但更需建立属于汇川的产业级雄心，若在这一断层式技术变革中失位，我们将面临被时代甩下的风险。

　　此外，还需关注微观层面的“用户体验旅程”周期：用户从接触、购买、使用到分享的全生命周期体验，是场景设计的核心输入。优秀的产品经理必深入真实使用情境，而非依赖想象、道听途说或网络检索。若不到现场沉浸体验，便无法真正理解用户需求的本质。

　　除空间与时间外，世界还存在一个常被忽视却至关重要的维度——频域。“同频共振”不仅是修辞，更是神经科学与量子物理揭示的现实：人类大脑的神经元本质上是滤波器，只接收特定频段的信息；量子纠缠等现象也暗示着超越时空的关联机制。

　　在商业中，“频域”体现为价值观、使命愿景与组织机制的深层一致性。生态合作的本质，是利益背后的精神与认知共振。因此，无论是招聘员工、选择供应商，还是拓展海外市场，首要标准是“三观一致”。但“三观”仅是表层屋顶，需通过完整体系落地：包括人力资源策略、干部来源与构建逻辑、核心业务流程，以及支撑整套体系的技术与组织基座。

　　对汇川这样一家需整合“百家资源”的平台型企业而言，快速识别并连接同频伙伴至关重要；而对于频谱根本错位的对象，则无需强求，避免无效消耗。

　　综上，空间思维让我们看得更高，从客户走向产业；时间思维让我们看得更远，从当下锚定周期；频域思维则让我们感知温度，从交易走向共鸣。三者融合，方能在复杂变局中精准定义、有效重构并大胆创造属于汇川的未来场景。

　　“战略执行最大的障碍是共识精度”

　　在推进公司数字化变革的过程中，尤其是近期观察到To B领域标杆企业Palantir的崛起，我深受触动。这进一步坚定了我在演讲中提出的第二个核心命题——“精度”。

　　这是一个在传统管理学中尚未被充分定义的新概念。马斯克曾说：“所有执行的问题都是精度的问题。”他点出了关键，但并未言明的是：中国人尤其缺乏对“精度”的认知与实践，这是我基于本土管理现实所作的补充。

　　前不久，一位逻辑学老师为我们做培训时提到：“管理的本质是赏罚。”

　　真正的管理，本质上是管理价值，而非管理数值。数值只有在真实反映价值时才有意义；一旦数字脱离了价值创造的本源，便背离了管理的根本宗旨。完整的价值管理体系应包含三个环节：价值创造、价值评估与价值分配。

　　其中，价值创造必然涉及主体（谁在创造）、载体（价值依附于什么）、流通链（价值如何传递），以及评估机制，最终落脚于对创造者的合理回报。若仅强调“赏罚”，则忽略了价值生成与衡量的全过程。

　　要实现以价值为核心的管理，关键在于回归最小的价值单元。共识难以在部门、流程，甚至一、二级组织架构中达成，因为这些层级往往目标多元、权责模糊。然而，在价值创造的最小颗粒度，即“价值单元”上，却有可能建立清晰、一致的“精度”。

　　所谓“精度”，本质是对边界的界定，是对关键要素的精准识别。一些领先企业正是通过将管理锚定于这些基本单元，使复杂的组织运作变得简洁高效。

　　领导者固然需要化解冲突、协调矛盾，但这恰恰揭示了一个深层事实：数字不等于价值。

　　价值的内涵随战略阶段动态演变。例如，若当前战略重心是“快速扩大规模”，尤其在海外市场，那么考核就应以订单和收入为核心。此时，规模本身就是价值；但若战略转向“提升盈利能力”，那么坚持的利润导向就不仅正确，而且是绝对正确的。由此可见，价值的定义必须与业务战略和策略对齐。

　　未来，我们将不再由管理者自上而下地设定笼统的价值标准，而是将价值显性化到每一个价值单元上。每个单元只需做好自身价值的统计与呈现。随着数字化深入，组织将涌现出大量基于价值单元的看板与定义体系。这些体系的核心就是“精度”——它体现为可度量、可追踪、可评价的关键要素指标，绝非虚泛的概念。

　　当价值创造的主体、价值承载的颗粒度、价值评价与分配的单元全部被显性化，并在此基础上对各项指标的精度进行清晰定义，底层员工才能在具体的作业面上形成对价值的真实共识，从而激发出强大的执行力。而在这个过程中，一个趋势愈发明显：业务逻辑将始终高于管理逻辑。管理者的角色其传统权力会逐步弱化；而一线业务人员因其直接贴近价值创造现场，这并非管理的退场，而是管理向价值本源的回归。

　　更进一步，“战略的执行最大的障碍是共识的精度”。各个价值单元之间要有效连接，首先必须确认该单元本身是否具备存在价值，这个“元”该不该存在？其核心维度是什么？哪些是不可替代的物理量？这些物理量应以何种方式衡量最为恰当？又由什么样的人来支撑最为有效？如果这些基本问题未能达成共识，单元之间的连接就不应强行建立，否则只会制造内耗与混乱。

　　愿力第一步：培养员工的独立意识

　　“愿力”并非与生俱来，也不是一成不变的天赋，而是在一次次将“不愿意”转化为“愿意”的过程中修炼而成的内在驱动力。人作为价值的基本单元，同样可以从空间、时间与频域三个维度加以解剖；唯有如此，我们才能真正理解其愿力的生成机制，并有效激发员工从被动执行走向主动创造，不断挑战自我，突破舒适区，把原本抗拒的事变成心之所向的事业。

　　事实上，人一生很难获得恒久的幸福。这是一个深刻的悖论：我们总在追求意义，而恰恰是在追求意义的过程中，生命才真正有了意义。这种追求注定伴随着艰辛，若一个人的生命中60%是痛苦、40%是幸福，那已堪称“上等人生”。这是人类基因设计的底层逻辑：痛苦天然大于快乐，欲望永无止境，满足永远短暂。正因如此，社会的本质特征就是“强制迭代”，人唯有在持续突破与不满足中前行，才能在追寻意义的路上找到存在的价值。

　　而要在这条路上走得坚定，人的内心必须有一个可以安顿灵魂的地方。这个安顿之所不在外界，而在自己心中。人格的独立，正是获得那40%幸福的基础。若一个人缺乏独立人格，没有自己的主见、思想与强烈的内在愿望，终其一生都难以摆脱依附与痛苦，沦为随波逐流的“绵羊”或讨好逢迎的“哈巴狗”。因此，真正的管理不是压制个性，而是尊重并引导员工成长为具有独立人格的人。一言堂式的领导，本质上是对愿力的最大扼杀。

　　激发愿力的第一步，是培养员工的独立意识；一旦他拥有独立思考的能力，便自然会寻找属于自己的精神锚点。而激发愿力的第二步，则是让这个内在的精神锚点与汇川的愿景和使命形成同频共振。只有当个人的灵魂安放之处与组织的崇高目标彼此呼应，愿力才能被真正点燃，并转化为持久的行动力。面对缺乏动力的下属，管理者不应急于施压，而应反思：是否尊重并保护了他的独立人格？在此基础上，再通过鼓励与激励，唤醒其内在愿力。

　　面向未来，这一认知对汇川提出了更高要求。2026年将是具有历史转折意义的一年：它既是中国AI发展的元年，也是国际地缘关系进入新阶段的关键节点。我们必须清醒认识到，AI正在重塑一切职业角色。未来的工程师、总工、行业专家乃至秘书，都必须是“AI+”的复合体。公司更应大胆探索在2026年将AI打造成独立营利单元的可能性。

　　只要敢想，资源与授权将随之而来。这并非选择题，而是生存题，AI这只“灰犀牛”已近在眼前，若不主动拥抱，终将被时代淘汰。

　　在此背景下，个体与组织的核心能力也将发生根本转变。首先是连接力：未来竞争力不再取决于你个人有多强，而在于你能连接多少有能力的人。这种连接的本质，是基于价值观与目标的“同频共振”。

　　其次是持续学习。当前世界正被三股巨大力量所搅动：第一是AI技术革命，它正以前所未有的速度重构生产力与生产关系；第二是第三次能源革命，其背后既有对能源安全的战略考量，也有全球因AI与先进制造崛起而对新型能源基础设施的迫切需求；第三则是战略博弈不确定性已渗透至供应链、技术路线乃至地缘政治层面。黑天鹅事件频发，我们甚至需要为极端情境做准备，包括建立全球供应链等。