距离2020年国务院国资委发起实施的“百户科技型企业深化市场化改革提升自主创新能力专项行动”（简称“科改行动”）已有5年时间。作为首批“科改示范企业”之一，五年来，中国广核集团下属的北京广利核系统工程有限公司（以下简称“广利核公司”）在公司治理、用人、激励机制等领域推行了一系列改革，这也是该企业从“合格”到“优秀”再到“标杆”的蜕变原因所在。

　　成绩的背后，是一家身处市场化大潮中的国有科技型企业，坚持向现代化公司制度转变，敢于打破“大锅饭”做到“能者上、庸者下”的果决。带来的成效是，自主创新能力得以提升，行业领先地位进一步夯实。应该说，广利核公司的“科改行动”实践，提供了国有企业市场化改革的样本。

　　填补核电DCS空白

　　作为国企改革的专项工程，“科改行动”的重点在于完善公司治理、市场化选人用人、强化激励约束等方面探索创新、取得突破，打造一批国有科技型企业改革样板和自主创新尖兵。

　　截至目前，被国务院国资委列入“科改企业”榜单的有655家企业。长长的名单里，广利核公司是唯一专门从事核电数字化仪控系统（简称“核电DCS”）设计、制造和工程服务的高科技企业。

　　核电DCS是保障核电站安全稳定运行的核心部分。通俗来说，核电DCS是核电站的“大脑”和“神经系统”，它负责控制数百个系统、近万个设备。这些系统主要分为非核级DCS和核级DCS两部分。非核级DCS专注于机组运行状态的自动控制和监控，而核级DCS则肩负着核电站反应堆的安全停堆和事故缓解的重任。

　　但由于核级DCS的技术复杂性和对可靠性的极高要求，长期以来，只有少数发达国家掌握其研发制造的核心技术，我国核电站此前也全部使用国外的控制系统。使用国外控制系统不仅造价高昂，而且维修非常不便，时常要面临等待国外工程师来诊断和解决问题的局面。

　　2005年，广利核公司在北京成立。研发国产核电DCS的历史责任，便落在了这个新公司的肩上。

　　据广利核公司党委书记、董事长孟庆军介绍，彼时，核电DCS在国内尚属全新的领域，中国人从自主研发到工程设计都是从零起步。广利核公司从无到有建立起一套适用于国内自主设计的核电DCS设计流程规范，形成各类规范、指导文件100余份，奠定了国内自主设计核电DCS的基础。

　　2010年10月，我国自主核级DCS“和睦系统”发布，填补了我国核电在该装备制造领域的空白，使我国成为全球少数几个掌握该技术的国家之一。

　　“如今，我们的‘和睦系统’已经在国内30多台核电机组上应用。性能方面和发达国家的无异。而国产‘和睦系统’已为国家节约上百亿元建设成本。”孟庆军说。

　　激励员工“多劳多得”

　　改革没有回头路，只有能打通束缚生产力发展堵点的企业，才能实现破茧化蝶。

　　国有企业该如何实现自我革新？国务院国有企业改革领导小组办公室2020年印发的《百户科技型企业深化市场化改革提升自主创新能力专项行动方案》提出，加快推动科技型企业董事会应建尽建、配齐配强；健全董事选聘、管理、考核、评价、退出等机制，提高董事会科学决策水平；全面落实科技型企业董事会依法行使重大决策、选人用人、薪酬分配等权利。

　　广利核公司的实践，恰是“科改行动”的缩影。孟庆军介绍，五年多来，公司依托“科改行动”，将落实董事会职权与推进公司“董书法”（董事长、党委书记、法人）一肩挑、经理层成员任期制和契约化管理统筹推进，确保各项工作形成合力。

　　在广利核公司内，最为人津津乐道的是“赛马”管理理念。公司根据该理念，巧妙地设计了管理干部“800米赛马”年薪制、总师“积分”制、特需人才激励制、骨干人才激励制等不同薪酬方式。

　　例如，针对除管理人员、总师团队之外的普通员工，广利核公司实施骨干人员出入库制。即公司每年选拔出不超过公司全体在岗人数的30%，进行岗位分红、优先晋升等奖励。这些人员被称为“骨干人员”。

　　孟庆军称，这种骨干人员出入库的方式，是不以资历论“英雄”，而以业绩论“成败”，打破了岗级、资历、年限的限制，对上一年度在库员工传递压力，对未入库员工给予机会，每年公司骨干员工出库比例均高于10%。

　　此外，广利核公司针对关键群体实施“赛马”团体赛。公司结合不同组织特点，将奖金分配与组织绩效挂钩，实施部门奖金包干制、市场人员合同提成制，强化奖金与团队业绩挂钩度。如，公司根据岗位编制核定日常绩效总额，按90%比例下发至部门自主分配日常绩效奖金，使日常绩效奖金分配实现“增人不增资、减人不减资”，用机制促进各部门自主控人增效。

　　合理、完善的用人及薪酬激励机制，释放出了巨大的创造力。据悉，从2020年到2024年间，广利核公司全员劳动生产率提升了258%，净资产收益率提升了392%，营业收入提升了259%，利润总额提升了765%。

　　共同推动机制优化

　　在广利核公司内部，牵头负责公司“科改行动”的责任部门是规划经营部。该部门的经营统筹模块经理张斌告诉记者，国家层面在推行“科改行动”过程中，也在随着实践而不断调整考评体系，比如说，一开始要求科技创新占总考评分值的40%，后来转变为，科技创新占比50%。

　　国家层面考核标准的调整，成为倒逼企业改革的动力。“国家要求科改企业加大科技创新的比重，那就意味着公司要提高科技创新的经费投入。在某种程度上，是和公司要提高当年利润的目标存在一定冲突的。所以一开始，科研部门和财务部门会发生一些博弈，科研部门想多争取钱，但财务部门觉得科研部门的钱已经够多了，”张斌说。

　　如何解决问题？广利核公司科技成果管理模块经理杨文宇告诉记者，一方面，公司将科研流程进一步优化，争取在每个环节中都能做到节约高效，这就是“精打细算过日子”；另一方面，公司对科研项目进行分级分类，按照项目轻重缓急的顺序，更加合理地调配资金，让每一分钱都实现最大化利用。

　　在张斌看来，“科改行动”超越了单纯的技术创新，是一场触及体制机制、管理模式、用人制度、激励机制、创新文化等多维度的深层次、系统性改革。目标是破除制约科技创新的藩篱，建立更适应创新规律的现代化企业治理体系。而在改革成效下，广利核公司形成了“鼓励创新、宽容失败”的市场化氛围，且每个人的市场化意识也在提升，比如科技人员现在也更加关注客户需求、成本效益和市场竞争，推动技术研发与市场结合更紧密。

　　如今，广利核公司正在研制具备多元生态、本体智能、小型紧凑、内生安全、自主可控五项核心技术特征的新一代智能工控系统产品集（iNICS），继续夯实核心技术行业领先地位。