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董明珠对格力电器的控制权建立是一个长达30余年的渐进过程，涉及职业晋升、股权结构优化、董事会控制、渠道体系改革等多重策略。以下是关键步骤的梳理：

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一、职业晋升奠定基础（1990-2012年）
1. 从销售员到管理层
董明珠1990年加入格力电器担任销售员，凭借突出的销售业绩，1994年升任经营部副部长，逐步掌握销售体系话语权。
2001年出任格力电器总裁，主导公司战略方向，推动营收从50亿增长至2012年的1000亿，树立了个人权威。

2. 接任董事长，完成权力过渡
2012年，创始人朱江洪退休，董明珠接任格力集团董事长兼格力电器董事长，全面掌控企业决策权。

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二、股权结构调整与资本运作
1. 削弱国资控制，引入战略资本
- 原控股股东格力集团（珠海国资委下属）通过多次减持，持股比例从50.28%降至18.22%（2016年），最终在2019年将15%股份转让给高瓴资本，格力电器进入无实际控制人状态。
- 高瓴资本作为第一大股东不参与日常管理，董明珠通过管理层实际掌控企业。

2. 绑定经销商利益
经销商联盟京海担保（原京海公司）长期持股，成为第三大股东（2025年持股3.83%），与董明珠形成利益共同体，巩固其对销售渠道的控制。

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三、董事会控制与人事布局
1. 长期连任董事长
董明珠自2012年起连续四届担任董事长，2025年董事会换届再次获提名，打破国企高管退休年龄限制，71岁仍主导决策。

2. 安插嫡系，削弱元老影响
- 董事会成员逐渐更换为张伟（党委书记）、钟成堡（85后高管）等亲信，元老郭书战、邓晓博等退出。
- 独立董事提名偏向学术背景人士，减少内部制衡。

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四、渠道体系与品牌绑定
1. 重构销售网络
推动渠道改革，建立自主掌控的线上线下融合体系，削弱传统经销商层级，直接管理3万家网点，强化对终端的控制。

2. 个人IP与企业品牌融合
2025年将格力专卖店更名为“董明珠健康家”，将个人形象与品牌深度绑定，进一步巩固话语权。

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五、应对接班人挑战
1. 延缓退休，掌握主动权
多次公开表示“已有三四个接班人候选”，但实际未明确交接，通过人事调整（如任命张伟为总裁）维持控制。

2. 削弱潜在威胁
此前尝试培养的孟羽童、王自如等“接班人”均未进入核心管理层，最终离职，避免权力分散。

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总结：控制权的多维构建
董明珠通过职业权威积累、资本结构优化、董事会控制、渠道改革和品牌绑定，逐步实现了对格力的绝对控制。其核心策略包括：
- 利用业绩证明个人能力，树立不可替代性；
- 通过股权稀释弱化外部资本干预；
- 以人事布局和渠道改革强化内部话语权；
- 将个人IP与企业战略深度融合，形成“董明珠即格力”的公众认知。