$万 科Ａ(SZ000002)$  $万科企业(HK|02202)$  郁亮作为万科前董事长，确实是万科危机爆发的核心责任人。他在2017年接替王石全面掌舵万科后，虽然最早预警行业风险，但在实际经营中却做出了一系列导致危机加剧的战略决策。

一、战略误判与高价拿地：知行撕裂的致命矛盾

郁亮最致命的不是判断失误，而是战略预警与实际执行的严重脱节。2018年他在内部会议上喊出“活下去”三个字，成为行业预警的标志性事件。然而，在实际行动中，万科却在行业下行周期中继续高价拿地，为后续巨额亏损埋下隐患。

具体表现：

• 2019-2021年连续3年拿地规模超千亿元，恰逢土地成本最高阶段。2023年仍投入830亿元用于土地购置，这些高成本项目随着房价下行迅速转化为沉重的资产减值压力。

• 2021年业绩转折点：万科实现营业收入4528亿元，同比增长8.0%，但归属于上市公司股东的净利润225.24亿元，同比骤降45.7%，这是其上市31年来第三次净利润下滑，且降幅创下新高。

• 2024年迎来成立以来最大年度亏损：归母净利润亏损494.78亿元，核心原因是前期高溢价拿地项目计提减值叠加债务利息支出增加。

二、事业合伙人制度异化：从激励工具到风险转嫁机制

郁亮主导的事业合伙人制度从激励工具演变为风险转嫁机制，成为掏空公司的“利器”。

制度设计的结构性缺陷：

• 跟投制度强制员工以自有资金投资项目，形成“风险共担但收益不对称”的结构。项目盈利时，超额收益优先分配给跟投者；亏损时，母公司却要承担合并报表的全部损失。

• 2023年财报显示：万科归母净亏179亿元，少数股东却盈利15亿元——这不是会计差错，而是制度性套利的必然结果。

员工理财爆雷事件：

• 2024年7月，鹏金所平台上多款面向万科员工发行的理财产品出现大面积逾期，逾期规模超过50亿元。据不完全统计，超过2000名万科员工参与跟投，涉及资金超50亿元。

• 鹏金所的资金循环设计：万科闲置资金以2%低息存入前总裁祝九胜主导的鹏金所，鹏金所以10%年化利率贷给员工，8%利息差流入高管关联公司。

三、金融化改革埋下隐患：搭建“影子帝国”

郁亮重用祝九胜构建金融运作体系，通过鹏金所、博商资产等平台形成表外融资“影子帝国”。

表外融资体系的三层架构：

1. 枢纽平台：如鹏金所，作为早期互联网金融平台，为万科体系内外提供融资服务。

2. 控股核心：如上海万丰与万科企业股中心，形成“双子星”结构，控制超过80家企业。

3. 区域支点：如北京万鹏、红色崛起等，负责区域项目融资、并购。

表外负债规模惊人：

• 截至目前，万科的表外负债规模已大致超过1000亿元。博商资管以1亿元注册资本撬动千亿级表外融资，管理的资产规模达千亿级别。

• 2020年通过事业合伙人平台向泰禾集团提供百亿元级别贷款，仅依赖个人信用担保，最终沦为坏账。

四、多元化转型全面溃败：4000亿投入的“吸金黑洞”

耗时8年、投入4000亿元的多元化转型最终以“割肉离场”告终。

各业务板块亏损情况：

• 泊寓长租公寓：七年累计亏损超120亿元。2025年1-11月，深圳泊寓净利润亏损8881.32万元，而2024年同期净利润为3194.73万元。

• 冰雪、养老业务：投入超百亿却无核心盈利点，每年亏损超20亿元，最终因资金链断裂被迫关停多个项目。

• 万物云上市遇冷：2022年在港交所上市，发行价49.3港元，上市首日即破发，随后股价持续下跌，市值腰斩。

• 万纬物流：行业竞争加剧，回报率远低于预期。

五、风险控制体系失效：财务出身的掌门人未能建立有效预警

作为财务出身的掌门人，郁亮未能建立有效的风险预警机制。

公司治理存在严重缺陷：

• 缺乏有效制衡的权力：当深圳地铁集团2017年以29.38%持股成为第一大股东并承诺“不干预公司经营”时，职业经理人团队实际上获得了不受制约的经营权。

• 管理层权力的无限扩张：缺乏有效制衡的权力导致了两个结果：贪婪与懈怠。

产品质量断崖式滑坡：

• 曾经以“万科品质”著称的万科，在2021-2023年期间，接连爆发了“纸板门”“地板门”“漏水门”等质量问题。

• 根本原因：金融化改革导致开发端资金失血，为了降低成本，万科在建筑材料、施工工艺上不断缩水，高周转模式下的质量管控体系也彻底失效。

六、最终结果与责任认定：820亿巨亏与黯然离场

财务数据触目惊心：

• 2025年预计巨亏800-820亿元，把地产圈炸到集体失语。加上2024年的495亿元亏损，两年累计亏损超1300亿元。

• 截至2025年9月底：万科有息债务达3629.3亿元，一年内到期债务1513亿元，而账面可动用货币资金仅656.8亿元，资金缺口超800亿元。

郁亮的离场方式：

• 2026年1月8日，郁亮因到龄退休辞去万科所有职务。而据财新报道，郁亮在辞职后似已失联半月。

• 万科公告异常冷静：未有任何感谢之词，这被市场解读为对其责任的隐性认定。公告明确郁亮无其他事项需提请关注，这一反常的强调更像是对潜在风险的提前撇清。

深铁集团的救助与接管：

• 深圳国资已全面接管万科，深铁集团累计提供超300亿元借款救助。但面对千亿级亏损与债务压力，万科的未来仍充满不确定性。

• 2025年11月，深铁提供的220亿元借款额度，不仅要求万科提供经营性房地产、股权等资产作为抵质押，还明确约定若未能按时提供担保，深铁有权要求立即偿还借款本息。这一变化意味着，深铁对万科的“无底线输血”已彻底终结。

结论：预警者未能自救的深刻教训

郁亮作为万科危机的最大推手，其责任主要体现在：战略预警与实际执行的严重脱节、事业合伙人制度的异化、金融化改革的失控、多元化转型的全面失败、风险控制体系的失效。尽管他最早喊出“活下去”的预警，但“预警者未能自救”的悖论恰恰凸显了其战略执行力的不足。

万科的教训残酷而深刻：在系统性风险面前，战略的先见之明需要匹配组织的执行效率，更需要制度设计的风险共担。当行业巨轮转向，真正能“活下去”的，从来不是喊得最响的，而是把危机感刻进基因里的。