到今年8月，麦当劳中国已经迈入“金拱门”满八周年。八年前，在中国餐饮市场激烈竞争的浪潮中，麦当劳中国以股权结构变革为突破口，完成了从国际品牌到本土企业的战略转型。2017年中信的入主，不仅重塑了企业的资本基因，更开启了以金拱门标志的本土化新纪元。

　　事实上，直到今天，在大众的固有印象里，麦当劳常被视作一家“洋快餐”品牌。然而，随着股权结构的重大变化，麦当劳中国已悄然完成了向“金拱门”时代的华丽蜕变，摇身一变成为具有深厚中资背景的本地企业。中信入主麦当劳中国后，麦当劳充分利用本地资源，加快决策，积极捕捉快速发展的中国市场的机会，不断赋能加速本土化发展。针对这八年的成果和发展模式，蓝鲸新闻采访了麦当劳中国CEO张家茵。

　　“八年间，麦当劳中国门店数翻了三倍达到近7200家，成为全球第二大市场，全球新开的麦当劳餐厅近一半都在中国。我们也向着我们2028年的愿景，就是更强大、更美好、更智慧的一万家餐厅的目标出发。”张家茵向蓝鲸新闻记者表示。这样的跨越式的成长是怎么样实现的？张家茵认为：“这是金拱门模式带来的结果，即全球品牌与本地运营结合，它里面有三个特色，就是中国团队，中国速度还有中国温度。”

　　对于三个特色，张家茵解释道：“中国团队是指我们8年来打造了一支非常深刻理解中国市场的团队，这个团队不单单充满激情，也充满创造力。这个团队包含了我们的董事会到管理层，到我们前线的每个员工，我们拥有国际视野，但是也充分理解中国市场，无论是消费者的洞察，还是对中国消费行业数字化生态的理解，从决策到执行都能更快更精准地抓到重点。中国速度是指8年来我们用中国速度来响应市场的变化，不仅8年餐厅数翻了三倍，还体现在我们的数字化进程中，我们的APP累计下载已经超过1.3亿次。中国温度则是我们对中国社会长期投入的一个承诺。除了业务以外，我们也是希望可以发挥我们的社会价值，这些社会价值分别在顾客端、员工端、社会端都会带来更好的美好体验。我们也是一步一脚印地围绕食物、地球、社区还有人才四大影响力单元持续地投入。”

　　在本土运营的变革中，张家茵认为，最大的成功要素是本土化的董事会。“以前我们管理团队会向远在芝加哥的总部汇报，但现在我们整个管理团队是向本土化的董事会汇报，董事会里面有一半的董事都是中国人且长期居住在国内，所以大家在交换意见、对市场的洞察、局势上面的判断可以很快做出有效的沟通，同时也可以更有效地去交流不同的观点，达成最佳的决策，辩论的过程确实对我们来讲非常有帮助。”张家茵强调，“有一个住在中国，也能感受到整个市场脉搏的董事会，大家在交换意见的时候，在某个观点上面的碰撞是更有意义的。所以我觉得这是推动本地运营最大的成功要素。”

　　事实上，在这八年间，中国市场也涌现了大量国内外汉堡类的西式快餐企业，麦当劳中国是否也感受到巨大的竞争压力？张家茵认为：“不单单是汉堡赛道，每个赛道都会不断有新的参与者，每个企业所处的发展阶段也不一样，对于麦当劳目前发展阶段而言，更需要考虑的是创新，即在自己的领域里做出更多顾客需要的创新。”

　　在张家茵看来，每个品牌有各自的特色，相比于很多品牌，麦当劳具有四大差异化优势。“我认为，顾客来麦当劳或者光顾任何一个餐饮品牌，第一个最重要的原因是好吃，所以有标志性的产品是我们的一个优势。其次，借助我们餐厅、供应链规模的优势，我们有大家都能负担得起的价格优势。第三，依赖于数字化转型带来的顾客好体验。过去8年我们顾客的消费方式发生了很大的变化，我们现在90%的订单都是通过手机或是餐厅电子自助点餐机完成的。顾客可以自己选择什么时间、什么方式下单取餐，有更强的自主权和控制权。第四，线下餐厅提供的便利性也是一大优势。我们开设这么多餐厅，是希望顾客随时随地在身边都能找到一家麦当劳，让你觉得在社区里面有一个温暖的去处。此外，我们还有24小时营业的餐厅，大家深夜出门，基本上都能看到仍在营业的麦当劳。所以我相信我们线下的餐厅，在这个追求流量、追求到家的时代，也是很难得的。”

　　当前，餐饮市场仍处于内卷和消费降级的趋势中，众多餐饮企业正面临着机遇与挑战共存的复杂局面，不少餐饮企业对是否持续扩张存在疑虑。面对这样的市场形势，麦当劳中国又是如何看待的？

　　张家茵则坚定看好市场前景，她向记者表示：“我觉得大家对中国市场都保有长远信心，中国有庞大的人口基数，消费者对美好生活的期望是强烈的。短期内，大家可能会觉得有很多挑战，比如最近大家都在追求性价比，担心有”智商税“。那么作为一个企业应该考虑目前大家的状态是短期的还是长期的，要有自己的判断并做出相应调整。我还是相信长期来看，市场的前景是乐观的。我们还是看好中国市场，现在是最好的发展时机。”