京东全面出击，刘强东火力全开，回应一切。

　　618前夜，京东集团董事局主席刘强东现身北京亦庄京东总部，首次分享了京东做外卖、进军酒旅的业务逻辑。他称，京东所有业务100%围绕供应链展开，“我们并不是一个所谓多元化（企业），看似我们有很多很多公司，但其实所有公司都服务于供应链，包括我们今天做的外卖，也是为了服务生鲜供应链，这才是我真正想要的。”

　　他还首次公开了做外卖的“赚钱逻辑”，称：“前端卖饭菜我可以永远不赚钱，只要靠供应链赚钱就可以了。”据他披露，京东外卖客户向电商的转化率达到40%，再过一个月，京东外卖很快就会出来一个跟美团完全不同的商业模式。“我相信这种商业模式将彻底解决食品安全问题。”

　　刘强东透露，京东杀入酒旅行业，也是为了背后的工业品供应链，通过降低行业成本创造价值。但他否认了京东要进入网约车行业的传言。

　　围绕京东过去21年的发展，刘强东一再强调，无论是做物流、金融、工业、健康、产发，还是现在做外卖、酒旅，都是以“体验、成本、效率”为核心经营理念，最终目的是优化供应链，“拿合理利润”。

　　关于刘强东本人的“半退休”、回归、希望未来能把国内业务交予职业经理人……他也一一做了回应。

　　今日（6月18日）京东将官宣酒旅业务，未来，还有6个创新项目（包括稳定币）在推进。

　　刘强东整体回顾业务拓展与战略布局

　　2007年起每三年推出新商业模式：京东物流（2007年）、京东金融、京东工业、京东健康、京东产发等，所有业务围绕供应链展开（如外卖业务核心是生鲜供应链）。

　　2007年开始坚持给快递小哥全额缴纳五险一金，目前北京快递员税前平均工资超1.3万元，按这个标准缴纳五险一金；2009年进入大家电领域，通过优化成本（行业成本15%→京东6%），推动家电品牌商净利润从1%提升至10%以上，京东家电净利润3%-4%。

　　截至目前，京东有1600个库房，库存周转天数30天，综合成本率10%（全球仅5家企业达此水平），2024年净收入1.1588万亿元，净利润400多亿，工资支出1161亿，五险一金180亿。

　　关于京东现状与未来战略

　　当前业务与组织架构

　　外卖业务：2025年3月进入，截至刘强东讲话时已有12万全职骑手，目标通过生鲜供应链差异化竞争，计划一个月后推出外卖新商业模式解决食品安全问题。

　　组织架构：推行“BIGBOSS计划”，压缩管理层级至5层（快递员到刘强东仅隔5层），向一线授权（如站长、仓储经理），中层聚焦选人，高层把控战略与文化。

　　国际业务：京东欧洲物流基础已建设三年半，预计2026年营业，不走跨境电商模式，坚持本地电商（本地团队、采购、纳税），目标带1000个中国品牌出海（如美的、海尔），预计需5年完成合规与认证。

　　创新项目与长期目标

　　未来一年半推进6个创新项目，正在申请全球稳定币牌照，降低跨境支付成本90%，10秒到账，后续渗透C端支付。

　　核心战略：围绕供应链做深做强，不拓展全新商业模式，聚焦“体验、成本、效率”（如库存周转天数目标优化至20-25天，每天优化可节省100亿现金流）。

　　刘强东谈回归与管理理念

　　回归背景与调整

　　2023年11月6日正式回归工作，此前半退休状态，因新任CEO（许冉）要求“手把手带教”，计划后续全职负责国际业务，国内业务交予职业经理人。

　　回归后战略回归“体验、成本、效率”，优化员工待遇：一年半内涨薪7次，P5以上员工现金收入平均翻倍。

　　管理与文化传承

　　强调组织扁平化与授权，17人战略执行委员会（SEC）负责文化与战略传承，确保一线员工权益（如五险一金决策由高层把控）。

　　对同行与行业的看法

　　评价胖东来：经营理念与京东一致，靠低毛利（15%）、高品质、员工福利（五险一金）成功，驳斥“压榨员工能做好服务”的观点。

　　外卖与美团竞争：称“市场很大，未来模式不同”，尊重王兴但坚持供应链逻辑，目标实现“产品好、价格低、服务好”。

　　回应进入网约车、酒旅：否认进入网约车，称酒旅、到家服务核心是供应链优化，通过新通路解决便利店假货问题（150万家合作店）。

　　社会责任感与个人心态

　　认为企业必须盈利，但利润非第一追求，京东坚持合规经营（如不外包员工以避缴五险一金），18年来累计五险一金缴纳超1000亿元。

　　个人心态：经历磨难后更平和，聚焦“让90万员工家庭有希望、有尊严”，认为中国企业传承需靠职业经理人而非家族继承。

　　回应市场多个关切要点

　　为何进入外卖、酒旅？

　　答：外卖为生鲜供应链，酒旅为背后工业品供应链，通过降低行业成本创造价值，前端服务（如点餐、住店）是供应链的延伸。

　　退休与回归原因？

　　答：曾尝试职业经理人传承，2023年因CEO要求回归带教，未来计划尽早将国内业务交予团队。

　　如何看待企业社会责任传承？

　　答：通过17人SEC委员会传递文化，确保高层决策坚守社会责任（如员工福利、灾害救援），底层执行由一线授权保障。

　　对中国企业与民族的看法？

　　答：中国企业创新能力强，国民“能吃苦、聪明、爱学习”，未来需推动品牌出海，改变“中国制造=廉价”印象，树立高品质形象。

　　以下是刘强东分享内容全文（21世纪经济报道记者根据实录对文字略有删改）

　　“做正确的事情、有价值、是长期的事情”

　　我今天是主动把我认为你们感兴趣的话题全部主动直接都给说出来。先讲我个人对整个企业经营的的追求或者个人的梦想。大家今天来的这个楼是2009年（决定建的），2006年我去美国，当时通过投资人介绍去参观了UPS全球的总部，去了美国。然后从宾馆坐车去他总部的时候，花了大概一小时车程，建在一个远郊区，离市中心很远。

　　就是我跟他的CEO聊天，他特意代表带我过去走一圈，然后他说他特别自豪，因为他建在森林里面去，他说他没有伐掉一棵树，整个总部建设过程中没有伐掉一棵树，我就问他一个问题，我说你作为这么大的世界500强总部，你为什么建在一个远郊区，离市中心这么远。他说作为大的企业，要对城市负责任，大的企业不应该在市中心。

　　那一年京东集团北京总部办公室还在银河大厦，有100名员工。

　　当年我在想，我觉得只要我们做正确的事情、有价值、是长期的事情，只要能对消费者好，只要我们商业模式没有问题，我坚信有一天我们能做大。

　　回来跟几个兄弟在那想，将来我们会多大呢，大到可能办公室有1万人。我们2009年决定建总部，总部要能容纳一万人办公，所以我们要远离市区，然后就到了亦庄。2009年，我们与亦庄签协议盖了一期工程，三栋楼全部加起来能够坐1万多人。大家知道后来的事，到2014年一期建成装修好搬进来的时候，我们就已经超过1万人，这个楼就装不下了，所以我们就盖了二期（1号园区）。

　　然后我们又盖了2号园区，2号园区其实比1号园区还要大，4套办公大楼。又盖了4号园区。6月18日，5号园区正式动工。3号园区年底之前会动工。7号园区已经全部盖好，是我们的住宅项目，给员工盖的住宅和宿舍。6号园区是几个物流的库房，正在把它买下来，然后把它改成写字楼。全部建成，大概是将近300万平米，能容纳10万名员工。

　　“已经是一个组织，而且能赚钱，我们应该承担社会责任”

　　2003年非典结束之后，当时我在想，非典确实有好多不可预知的不确定的东西，你永远不知道第二天早上起来会发生什么事情。

　　那一年京东集团连我在内38个人，一年大概能赚12万块钱到20万块钱。当时就12个几十平米的小分店。当时我觉得在这个世界上需要帮助的人很多。我相信如果有人经历过非典就应该知道，当时还是很恐惧的。

　　我觉得既然做一个公司，已经是一个组织，而且能赚钱，一年有一二十万的净利润，我们应该承担社会责任。所以SARS结束之后，当年的5月1号，我就带着我们整个公司38个人去了山西泾源县。

　　山西泾源县当年是全国十大贫困县之一，从市里到县里没有公路，全县没有一条街是水泥。全县最高建筑是一个四层楼，比县政府还要好，县政府只盖了两层。

　　那一年我们决定，将来我们公司有多少员工，我们就领养多少孤儿。我们今年一季度末的时候是72万人，二季度我们做了外卖，招了大量的骑手，骑手是逐步的全职化，二季度应该是我创业以来单季度净增员工数最多的，二季度末预计大概有90万人。

　　2007年之后我们找不到那么多的孤儿领养了，但京东集团一直兑现22年前的承诺，把这笔钱捐出去。其实捐了很多的钱，大部分都没报道出去。

　　“大家看到的外卖之争是老百姓点餐的事，但我们做的逻辑是背后的生鲜供应链”

　　京东集团每隔三年会有一个新的商业模式出来，我们一直保持。当然最近这五年很遗憾，可以说是京东失落的五年，是走下坡路的五年，可以毫不留情地这么说，没有创新，没有成长，没有进步的五年，应该算是我创业史上是最没有特色的、贡献价值最少的五年。但是未来，每年都会有一个创新项目，现在已经有包括稳定币在内的6个创新项目在陆续推出。

　　2007年我们做京东物流。之后每三年出来一家新的公司，后面出来的京东金融、京东工业、京东健康、京东产发，然后每年会出来一个全球公司。京东集团所有业务，只围绕供应链展开，如果跟供应链无关的我从来不碰。

　　现在京东做的所有业务，100%都是围绕着供应链的，所以我这一辈子，整个京东集团都一直围绕供应链开展业务。我们并不是一个所谓多元化，看似我们有很多很多公司，但其实所有公司都服务于供应链，包括我们今天做的外卖，也是为了服务生鲜供应链。

　　大家看到的是我跟兴哥（王兴）这种外卖之争，是老百姓点餐的事，但其实我们做的逻辑是背后的生鲜供应链，这才我所真正想要的。

　　前端卖饭菜我可以永远不赚钱，只要靠供应链赚钱就可以。（外卖业务）现在有40%交叉销售去买我们电商，我们亏的钱也比去抖音、比去腾讯买流量要划算。

　　“快递小哥，税前工资，我们都按照13000这个基数给他交的五险一金”

　　2007年京东物流招的第一个员工，是快递小哥，当年可以说除了京东物流之外没有第二家公司给快递小哥上五险一金的。我们从仓储到分拣、到司机到快递小哥，从2007年创立京东物流第一天开始聘的第一个快递小哥，全额足额交五险一金。北京的快递员税前平均工资超过13000元，我们都按照13000这个基数给他交五险一金。

　　“我们在中国大陆就有1600多个物流中心，自营商品数超过1000万种，我们库存周转天数是30~50天”

　　2009年的时候，我们又做了一个很大的决定，就是进入大家电。进入大家电的时候，所有投资人都反对，跟2007年进入物流一样，所有投资人都反对，因为那时候亚马逊也没做大家电，你这么小公司，而且国美、苏宁当年多大，那是中国第一大零售企业和第二大零售企业，两大名企业。

　　但是为什么我觉得能做成？核心的逻辑是，2009年整个中国家电品牌商行业的净利润不到2个点，包括美的、海尔、格力全部算在内，整个中国家电产业行业净利润是1点几，但两大零售巨头（国美、苏宁）净利率高达6%，苏宁最多的时候是6.5%，毛利率17%、18%。

　　我算了一下，如果我们在线上卖家电，可以把成本降到6%，意味着我毛利率做到8%就能赚钱，我可以让利给消费者10个点，我坚持认为品牌商创造的社会价值比我们零售商高得多，品牌商冒的风险、做的事情比我们零售商高得多。

　　在产业链分工的时候，京东有“三毛五理论”，我们希望零售商只能拿三分之一的利润，三分之二应该给品牌商拿走，这样才能促进品牌的发展。

　　因为没有品牌，国家的经济永远没有质量，如果一个国家永远靠垃圾货、白菜货，经济永远不可能好。因为生产垃圾货的工厂，老板也赚不到钱，他得拼命地压榨员工。把产业工人压得根本没有钱消费，他只能买垃圾货，这样整个经济就恶性循环。

　　一个富裕的国家、真正强大的国家，必须把经济带到正循环上去，要靠品牌，让品牌商多赚钱，品牌商赚了钱之后就投入研发，生产更好的、质量更高的商品，然后有更新的商品。品牌商就拼命地给员工涨工资，工人收入高了，他也去买有品牌的商品，然后零售商、品牌商、消费者、产业工人，大家都是双赢。

　　所以，今天京东在家电行业绝对是第一大企业，国美、苏宁两家加起来都不到我们的五分之一。但是你看，中国家电品牌商净利率超过10%，三大家电企业美的、格力、海尔净利润都超过10%。京东在家电领域的净利润大概是3~4个点，就是“三毛五理论”，也就是品牌商的利润是我们的两倍。当年国美、苏宁的利润是品牌商的三倍、四倍，这就是我们做家电的逻辑。

　　为什么我们觉得能够成功？不是冒进、过度自信，是分析了产业的经济利益的分配、行业的成本，成本高达15%。

　　京东之所以能够站到今天，没有死掉，我分享一组数据大家就会知道了：我们在中国大陆就有1600多个物流中心，自营商品数超过1000万种，我们库存周转天数是30~50天。就这一组数字，只要干过零售的，懂零售行业的，就知道意味着什么，这就是核心竞争力。

　　所以，京东走到今天，外界对京东的各种各样的形容其实都是外行，内行看京东的核心竞争力应该看我的成本，这是跟Costco和Sams Club一样低，零售的综合成本只有10%，因为我还做了物流。看我们的财报，毛利是17%、18%，其实里面有广告费，有物流收入，都是分子、分母放着，我们整个自营的零售费用率只有10%。

　　10%在零售行业里面意味着什么？全世界能够做到成本只有10%的，只有五家公司，一个是costco，一个是Sams Club，一个是ALDI，一个京东，一个亚马逊，只有这五家能够做到把自营的所有成本加起来是10%。传统的商超需要20%，国美、苏宁需要15%。所以，京东走到今天，其实背后是我们的成本、效率和体验，支撑着走到今天。

　　汶川地震时带队救援，写好“遗书”便赴灾区救援

　　2008年5·12大地震时，我在5月13日就决定要去灾区，当时我家里正好有12万元个人的钱，我把钱捐完之后又睡不着觉，于是打电话给认识的一帮越野的朋友，约了几个人从北京一直开到汶川地震中心附近的平武县，帮助救援。

　　去之前，我还给全体员工发了封类似遗书的信，说明了如果我回不来怎么办。当时我们整整干了14天，到14天后所有路全通了，所有社会车辆、SUV都能进去，不需要我们了，然后我们才回来。

　　回来后我定了一个规矩，以后我们国家任何地方发生灾害的时候，就近的库房仓储经理有权而且必须把货物捐出去。从2008年到现在为止，我们捐了20多次。可能物资不怎么值钱，大概相当于几千辆卡车物资，但之后发生的所有自然灾害，我们京东的救援物资都是第一个到，最快的时候救援物资4个小时就到了。

　　“京东没有把利润当作第一大追求”

　　到去年，我们第三方平台交易总额是4万多亿，集团净收入11588亿，我们的净利润只有400多亿，我们发的工资是1161个亿，我们给兄弟们交的五险一金是180亿，我们从2007年到现在18年的时间，我们五险一金交了一千多个亿，这些东西都可以合法地成为我刘强东的财富，可以成为我们京东的净利润。这不是废话，因为在中国，外包员工是合法的，但我们京东从来没做。

　　我不是吹嘘自己，因为这就是我自己创业时的梦想，就是要合法赚钱，必须赚钱，企业不赚钱太可怕，企业不盈利谈不上责任，失败的企业给社会带来巨大负担，但是我们真正做到了没有把利润当作第一大追求，这一点京东敢说，任何时候都敢说这个话。

　　我们3月1日进入外卖，截至目前已经超过12万名全职的外卖小哥，我们每天都有3000到4000人入职，最主要的是人力HR不够，都分散在全国各地，这对我们HR是一个巨大的挑战，不是我们不想招更多全职的骑手，而是这需要时间，HR确实不够。

　　从这个角度大家能够理解，京东创业21年以来，为什么要那么做，为什么不这么做，为什么跟人家反着做？我们不是为了显摆自己、卖弄自己，都是从创业第一天开始就想好的。

　　就像京东总部在这里，而不是在市中心一样。因为大企业就不应该在市中心。想一下，今天京东集团总部已经有6万人，如果6万人在朝阳或者海淀，我们一家企业就把周边四五个街区全给堵瘫痪了，严重影响一个城市正常的运营和老百姓的生活。

　　“京东没有自营优势的话早就死了”

　　我们京东能够赢，能够走到今天，我们的战略就是六个字：体验、成本、效率。体验做到最好，成本做到最低，当然最低的成本绝对不能建立在压榨员工的基础上。

　　我也毫不客气地讲，如果没有京东自营优势的话，如果是纯互联网平台模式的话，京东早就死了。就是因为有自营，获得了无数用户的信任，大家信任我们京东自营。

　　我不想压榨员工，但是我们行业正常的拼搏精神要有。当然员工会比较苦、比较累，比如618这些天无数的加班加点，那我一点办法没有，但是我会给兄弟们涨薪。当时我就说，我知道非常辛苦，比以前过得更辛苦一点，但是现金收入我会不断地涨，涨了七次，一年半的时间，你问问所有的兄弟们，现金收入再差的人也都涨50%，P5以上的员工基本上就是翻倍。

　　2023年我重新回京东上班，现在京东战略完全恢复过去了，体验、成本、效率，大家应该能感受到，我相信这段时间，京东的购物体验其实比以前好很多，我们也每个月看这个数字，体验感一点点提高。

　　成本方面，我们在逐步加大优惠的基础上，通过大量的技术，特别是人工智能、机器人等技术持续不断地降低成本，我们的库存周转天数，坚定地认为可以优化到20天到25天。

　　对于京东来讲，优化一天，未来就是100亿的现金流，五天就可以出来500亿的现金流，是真金白银。我们的账期59天，这也就意味着我们非常高的效率，不会去压榨我们的供应商，不需要拖到90天的账期、120天的账期。

　　“京东国际业务不走跨境电商模式”

　　未来最重要的，一个是国际，我们在欧洲干了三年，现在京东欧洲的基础设施基本建成，还不够，还得再干半年，干到今年年底，明年才能开始营业，到欧洲营业时我们已经干了四年，京东的商业模式不好的地方就是很慢、很苦、很累，你得干好几年的基础，才能做生意。

　　京东的国际业务不走跨境电商的模式，我坚定地认为跨境电商的模式长期来看不可持续。此外，跨境电商只能卖便宜货，便宜货严重影响我们国家的形象。

　　很长一段时间，Made in China已经变成了高品质的代表，30年前，Made in China，欧美人一看Made in China就开始害怕，不敢买。大家想一想，从2010年开始，全世界见着Made in China就觉得好。

　　所以，一句话，我的国际业务战略是本地电商，本地建团队，我们已经超过2000名员工，然后本地采购、本地发货，只卖有品牌的货。

　　当然我们的战略跟亚马逊不一样，如果我跟它做一模一样的，跟亚马逊相比，京东没有任何优势。所以，我们在国际上初期签订了1000个中国品牌，我们的定义是让中国这1000个品牌成功，我们京东就成功了，因为这1000个品牌亚马逊也没有，当地的零售商也没有。如果我们卖的货都跟亚马逊一样，全都是本地的欧美的品牌，京东真的没有任何优势可言。

　　接下来我们可能还得要五年的时间，这1000个品牌要一个一个谈，要给他们做合规，要做当地的认证，要做大量的工作，又得干五年，可能才能把这1000个品牌全部带到海外去，然后整货柜地运过去，当地报关，当地卖。

　　同时，卖的虽然是中国品牌，但都像美的、海尔的品质，说实在的，我们中国好的品牌品质真的已经超过欧美了，创新更比他们强，比如小家电，全世界所有的小家电的创新全部在中国，98%都在中国。所以，我们就希望把这些品牌带出去。

　　国际业务一句话，京东所有的商业模式，我们都没法三年、五年干成，可能都是十年、二十年干成。但企业就是这样，我们坚定地认为要做自己正确的事情才能够走长远。

　　“这一年半的时间，集团大概还有6个创新项目”

　　刚才提为什么做外卖，外卖其实背后我们要的是生鲜供应链，因为京东集团是服务供应链的。老实说我跟兴哥（王兴）是很好的朋友，当然这段时间估计他可能对我多少会有点意见。前几天我还在问，我说能不能618期间请兴哥（王兴）喝喝酒，当中一个哥们儿对双方有点熟悉，他说建议你等一等，现在不是最佳时刻，我觉得有道理。

　　认真的，我是非常尊重他，很认可他。但是我认为市场很大，再过一个月之后，我相信今天在座的各位朋友能看到，我们外卖很快就会出来一个跟美团完全不同的商业模式。我们从做第一天开始，已经在做很多项目。

　　允许我卖个关子，一个月之后跟大家见面，我们也期待这种商业模式能够真正彻底解决食品安全问题，而且能让消费者买到高性价比的又安全的食品、食物。

　　这一年半的时间，集团大概还有6个创新项目。

　　我们还有稳定币，我们希望在全球主要货币国家都申请稳定币牌照，通过稳定币牌照能够实现全球企业之间的汇兑，能够把全球的跨境支付成本降低90%，效率提高到10秒钟之内。希望有一天大家在全世界消费的时候，京东稳定币可以作为全球的支付手段。

　　我想说的是，未来我们还坚持每年都要有创新，虽然这么多创新项目不可能都成功，终究有些项目会失败的，为此损失一些时间和钱，但是企业就是这样，你不去承担这些风险，永远不可能做出成功的东西，所以每年我们都会有一些新的创新项目。

　　新的模式不容易再做了，因为我们的供应链已经布局七八个了，供应链环节都做了，不准备再出全新的商业模式，但是我们会把现有的七八个，围绕着供应链为核心的这几个商业模式做深、做强、做成国际化业务。

　　刘强东在互动交流部分问答实录

　　问：在进外卖之前，你跟王兴、程维、姚劲波吃了顿饭，是意味着你分别要进入外卖、网约车、酒旅、到家服务吗？

　　刘强东：谁说我要进入网约车？

　　问：那为什么请他们四个人？

　　刘强东：因为老姚和程维跟我比较熟，跟王兴也很熟，我那天主要是请王兴，但我希望找两个我们彼此都很熟悉、信任的兄弟在旁边能够作个证，我就说得很直接，我说“兄弟，我要正式进入外卖了。”

　　问：会做到家、酒旅吗？

　　刘强东：酒旅要做，已经公布出来了，明天（6月18日）宣布。

　　问：你做这件事情的目标是什么？

　　刘强东：酒店背后有庞大的供应链，而且很杂乱，成本很高。我们先干的是便利店，已经150万家了。第二个就是餐饮，我们做外卖。第三个就是酒旅，背后都是供应链。我们定义的体验就是产品、价格、服务。这与京东集团只做供应链这件事情是一脉相承的，这是我们的逻辑。

　　第二，消费者。像你们有点餐的需求，有差旅的需求，你已经在我这里买了东西，是购物的用户，差旅我也可以给你提供服务。

　　问：你对组织架构进行了调整，现在更扁平吗？

　　刘强东：对，到今天为止我跟快递员，就是跟最基层的员工，我只隔了五层，这是我定死了的规矩。好多公司到了几千人，公司六层、七层都有，我们到今天为止是五层。

　　核心是要组织扁平，要充分授权，比如我们的营业站长，好多权限他自己就有，不需要层层审批。

　　高层就是制定战略，就是战略把控、文化、系统流程，这都是我们高层（要做的）。中层干部是做管理，管理的核心是选人，你得把那个站长选对了，你得把仓储经理选对了，这是中层干部的事情。

　　问：无论是您个人身上还是您的企业，都有非常强的社会责任感。您是怎么把它传承给您的几十万的员工的？

　　刘强东：我认为企业的经营理念、战略文化层面，老实说不需要传给站长、仓储经理，就是京东这17个SEC成员。站长不能决策上不上五险一金，只有我们这17个人决策。所以我认为只要能够把经营理念，整个企业的文化能够传给这17个人就足够了。

　　问：京东现在有72万在职员工，朝着百万大军咫尺之遥。您个人有没有发展的危机感？危机感来自于哪儿？

　　刘强东：当年想退休，也是对自己不够自信，人都是老是会怀疑自己。因为我大学一毕业，虽然去的是一个日本企业，但是它在中国也是小公司，北京只有30来号人，我也没学到特别高深的、特别宏观的管理，我也没在国外留过学，把京东带到几十万人的时候，其实自己的自信也会受到怀疑，也会怀疑自己。

　　自己的英语都说得这么糟糕，就怀疑自己还能不能把京东带到一个国际性的企业。我相信每个人都会有迷茫、困惑的时候，对自我怀疑的时候，我也会有，因为我也是人。

　　但是回过头来再来看，我觉得还是要靠一个team，不能靠我一个人，CEO英语也好，她的国际知识建立、生活经历、文化，她什么东西都够了，也没必要非要一个人全都懂，谁也不可能懂所有的东西。所以，我们更强调叫“配合”，我们SEC的成员里面，有人擅长管理，有人擅长战略，有人在国外生活工作很多年。我们更强调SEC这17个人要多样化，大家彼此互补。我们现在的打法就是通过团队的配合，互相弥补彼此的缺点。

　　问：东哥，与其说是战斗的京东又回来了，不如说战斗的东哥又回来了。

　　刘强东：咱也没走（离开）过，只是当时不想干活了。

　　问：磨难是不是人生的财富？

　　刘强东：有的时候是一个伦理问题。你说你没经过磨难吗？有很多人确实就是没有对这个世界有敬畏之心，也没有奋斗，也没有创新，他就是觉得一切都是应该的，可能不好。但是你说一个磨难来了，一辈子付出这样的（代价），也很痛苦。对于我来讲，不管是你在高光时刻还是在至暗的时刻，保持一个平常人的心，守住好自己的底线，做你坚定地认为这是有价值的事，一直做下去，不管别人怎么说。

　　当人一辈子见的事情多的时候，心态会慢慢变得很平和。现在就是想把京东带好。因为走到今天，老实说它早就已经不再属于哪一个人了，毕竟到二季度末到90万员工，对我来说背后是90万个家庭，能把京东经营好了，这90万个家庭心中有希望、活得有尊严就好。

　　问：刘总，您怎么看胖东来跟永辉的这种模式？

　　刘强东：一直没跟它深度合作，就很遗憾。我觉得东来的经营理念跟京东一样，它的产品毛利率只加15%，所有的超市都要加20%、25%的毛利率，它只加15%，让利给消费者，然后所有的商品做得极致好，把品质做到极致好，性价比做到极致高，充分信任员工，给员工上五险一金，给员工好的收入待遇，让员工真心地喜欢这个工作，在那里上班不会感到痛苦。

　　如果你要压榨员工，超市里的员工老是被压榨得实在找不到工作，不得不忍住这么低的待遇工资，也没有任何保障，没有五险一金的情况下，你觉得他会服务好，保证顾客的体验，你觉得可能吗？

　　东来的成功应该跟我们整个京东的理念如出一辙，还是体验、成本、效率。

　　当然了，确实这几年咱们国家的创新还是很厉害，全世界很多国家我都去过，因为京东自营是全世界所有消费品牌在中国的第一大客户，所以每去一个国家，我都会跟当地的消费品品牌的老板见面，跟他们聊天。咱们这个国家，从官员到学者，到学生，到工人，到白领，全国老百姓都能吃苦干活，又聪明，又爱学习，还极具创新精神，这样的民族在全世界很少，我可能不是什么民族主义之类的，但是说实话，有的人比我们聪明，但是没有我们能吃苦。