在6.18的前一天，京东集团创始人、董事局主席刘强东出现在位于北京亦庄的京东总部， 在与第一财经等媒体的交流中，分享了京东进军外卖、酒旅等领域背后的思考，他还谈到了京东创新业务及稳定币、国际化的最新进展。

　　刘强东表示，京东集团保持每隔三年会有一个新的商业模式出来,但最近这五年,京东没有任何新的东西,很遗憾。“最近五年可以说是京东失落的五年,是走下坡路的五年,可以毫不留情地这么说,没有创新,没有成长,没有进步的五年,应该算是我创业史上是最没有特色的、贡献价值最少的五年。”他透露，未来每年都会有一个创新业务推出,目前已经有包括稳定币在内的 6 个创新业务在做。

　　对于进军外卖，京东集团的核心是供应链。刘强东透露，自己在进军外卖领域前，请了王兴、姚劲波和程维吃饭。“那天我说得很直接，兄弟，我要正式进入外卖了。”

　　刘强东强调，外卖市场很大，再过一个月之后，京东外卖很快就会出现一个跟美团完全不同的商业模式，也期待这种商业模式能够彻底解决食品安全问题，而且能让消费者买到高性价比且安全的食品。

　　对于京东进军酒旅餐饮领域，刘强东表示目的是希望通过供应链将这些行业的成本降到20%，降到原来的2/3，能够为酒店餐饮提供一个新通路。

　　他还谈及国际化，称京东的国际业务不走跨境电商的模式，战略是本地电商，本地建团队。“我们已经拥有超过2000名员工，在本地采购、本地发货，只卖有品牌的货”。

　　以下是刘强东内部分享全文。(略有删改)

　　谈布局外卖和酒旅：只围绕供应链展开

　　京东集团每隔三年会有一个新的商业模式出来,我们一直保持,当然最近这五年,京东没有任何新的东西,很遗憾。最近五年可以说是京东失落的五年,是走下坡路的五年,可以毫不留情地这么说,没有创新,没有成长,没有进步的五年,应该算是我创业史上是最没有特色的、贡献价值最少的五年。未来每年都会有一个创新业务推出,目前已经有包括稳定币在内的 6 个创新业务在做。

　　2007 年,我们做了第二个公司——京东物流公司,之后每三年出来一家新的公司,后面就出来京东金融、京东工业、京东健康、京东产发。当然,京东集团所有的业务,我们只围绕着“供应链”展开,如果跟供应链无关的事情,我从来不碰。现在几乎做到所有业务, 100%都是围绕着供应链来做。

　　所以,我这一辈子,或者说整个京东集团,都一直围绕供应链开展业务,我们并不是一个所谓多元化的公司,看似我们有很多公司,但其实所有的公司都服务于供应链,包括我们今天做的外卖,也是为了服务生鲜供应链。

　　大家看到的是跟兴哥(王兴)的外卖之争,老百姓点餐,但其实我们做的是背后的生鲜供应链,这是我真正想要的。前端卖饭菜我可以永远不赚钱,我靠供应链赚钱是可以的。我们现在有 40%交叉销售，用户会去买我们电商的,所以我们亏的钱也比去买流量划算,是这么个逻辑。

　　外卖其实背后我们要的是生鲜供应链,因为京东集团是服务供应链的。老实说我跟兴哥是很好的朋友,当然这段时间估计他可能对我多少会有点意见。前几天我还在问,我说能不能 618 期间请兴哥喝喝酒,当中一个哥们儿对双方有点熟悉,他说建议你等一等,现在不是最佳时刻,我觉得有道理。我认为外卖市场很大,而且再过一个月之后,我相信今天在座的各位朋友能看到,我们外卖其实很快就出来一个跟美团完全不同的商业模式。所以,我们从做第一天开始,已经在做很多项目。

　　允许我卖个关子,一个月之后跟大家见面,我们也期待这种商业模式能够真正彻底解决食品安全问题,而且能让消费者买到高性价比的又安全的食品、食物。

　　全世界能做到只有10%的只有5家公司

　　2009年,我们又做了一个很大的决策,就是进入大家电。跟 2007 年进入物流一样, 当时所有的投资者都反对,因为亚马逊也没做大家电,当时还有强大的国美、苏宁,大家觉得我们体量太小。

　　但是为什么我觉得能做成?核心的逻辑是,2009 年整个中国家电品牌商行业的净利润不到2个点,包括美的、海尔、格力全部算在内,整个中国家电产业行业净利润是百分之1点几,但两大零售巨头(国美、苏宁)净利率高达6%,苏宁最多的时候是 6.5%, 毛利率 17%、18%。

　　我算了一下,如果我们在线上卖家电,可以把成本降到 6%,意味着我毛利率做到 8% 就能赚钱,我可以让利给消费者 10 个点,当然我不是全让利给消费者 10 个点,因为我坚持认为品牌商创造的社会价值比我们零售商高得多,品牌商冒的风险、做的事情比我们零售商高得多。

　　在产业链分工的时候,京东有“三毛五理论”,我们希望零售商只能拿三分之一的利润, 三分之二应该给品牌商拿走,这样才能促进品牌的发展。

　　因为没有品牌,咱们国家的经济永远没有质量,如果这个国家永远靠垃圾货、白菜货, 这个国家的经济永远不可能好。因为生产垃圾货的工厂,老板也赚不到钱,他得拼命地压榨员工。把产业工人压得根本没有钱消费,他只能买垃圾货,这样整个经济就恶性循环。

　　一个富裕的国家、真正强大的国家,必须把经济带到正循环上去,就要靠品牌,让品牌商多赚钱,品牌商赚了钱之后就投入研发,生产更好的、质量更高的商品,然后有更新的商品。品牌商就拼命地给员工涨工资,格力也涨工资,美的也涨工资,海尔也涨工资,工人收入高了,他也去买有品牌的商品,然后零售商、品牌商、消费者、产业工人,大家都是双赢。

　　所以,今天京东在家电行业绝对是第一大,国美、苏宁两家加起来都不到我们的五分之一。但是你看,中国家电品牌商净利率超过 10%,三大家电企业美的、格力、海尔净利润都超过 10%。京东在家电领域的净利润大概是 3~4 个点,就是“三毛五理论”,也就是品牌商的利润是我们的两倍。当年国美、苏宁的利润是品牌商的三倍、四倍,这就是我们做家电的逻辑。为什么我们觉得能够成功?不是说冒进地过度自信,是分析了产业的经济利益的分配、行业的成本,成本高达 15%。

　　京东之所以能够站到今天,没有死掉,我分享一组数据大家就会知道了:我们在中国大陆就有 1600多个物流中心,自营商品数超过 1000 万种,我们库存周转天数是30~50 天。就这一组数字,只要干过零售的,懂零售行业的,就知道意味着什么,这就是核心竞争力。

　　所以,京东走到今天,外界对京东的各种各样的形容其实都是外行,内行看京东的核心竞争力应该看我的成本,这是跟 Costco 和 Sam's Club 一样低,零售的综合成本只有 10%, 因为我还做了物流。看我们的财报,毛利是 17%、18%,其实里面有广告费,有物流收入, 都是分子、分母放着,我们整个自营的零售费用率只有10%。

　　10%在零售行业里面意味着什么?全世界能够做到成本只有 10%的,全世界只有五家公司,一个是 costco,一个是 Sam's Club,一个是 ALDI,一个京东,一个亚马逊,只有这五家能够把自营的所有的成本加起来是10%。传统的商超需要20%,国美、苏宁需要15%。所以,京东走到今天,其实背后是我们的成本、效率和体验,支撑着走到今天。

　　谈创业初心

　　2008年5.12大地震时,我在5月13日就决定要去灾区,当时我家里仅有12 万元个人的钱,我把钱捐完之后又睡不着觉,于是打电话给认识的一帮越野的朋友,约了几个人从北京一直开到汶川地震中心附近的平武县,帮助救援。

　　去之前,我还给全体员工发了封类似遗书的信,说明了如果我回不来怎么办。当时我们整整干了 14 天,到14 天后所有路全通了,所有社会车辆、SUV 都能进去,不需要我们了, 然后我们才回来。

　　回来后我定了一个规矩,以后我们国家任何地方发生灾害的时候,就近的库房仓储经理有权而且必须把货物捐出去。从 2008 年到现在为止,我们捐了 20 多次。可能物资不怎么值钱,大概相当于几千辆卡车物资,但是令我欣慰的是,我们国家从 2008 年之后再发生的所有自然灾害,我们京东的救援物资都是第一个到,最快的时候救援物资4个小时就到了。

　　到去年,我们第三方平台交易总额是4万多亿,集团净收入11588 亿,我们的净利润只有400多亿,我们发的工资是1161个亿,我们给兄弟们交的五险一金是180亿,我们从2007年到现在18年的时间,我们五险一金交了一千多个亿,这些东西都可以合法地成为我刘强东的财富,可以成为我们京东的净利润。这不是废话,因为在中国,外包员工是合法的,但我们京东从来没做。

　　我不是吹嘘自己,因为这就是我自己创业时梦想,就是要合法赚钱,必须赚钱,企业不赚钱太可怕,企业不盈利谈不上责任,失败的企业给社会带来巨大负担,但是我们真正做到没有把利润当作第一大追求,这一点京东敢说,任何时候都敢说这个话。

　　有人会说你是装,没关系,如果哪个企业家能舍弃一千亿的真金白银,大家都装也挺好, 这个世界会变得更好。

　　我们 3 月 1 日进入外卖,截至目前已经超过 12 万名全职的外卖小哥,我们每天都有3000到4000人入职,最主要的是人力HR不够,都分散在全国各地,对我们HR是一个巨大的挑战,不是我们不想招更多全职的骑手,而是这需要时间,HR 确实不够。

　　从这个角度大家能够理解,京东创业 21 年以来,为什么要那么做,为什么不这么做, 为什么跟人家反着做?我们不是为了显摆自己、卖弄自己,都是从创业第一天开始就想好的。就像京东总部在这里,而不是在市中心一样。因为大企业就不应该在市中心,想一下,今天京东集团已经 6 万人,如果 6 万人在朝阳或者海淀,我们一家企业就把周边四五个街区全给堵瘫痪了,严重影响一个城市正常的运营和老百姓的生活。

　　我们京东能够赢,能够走到今天,我们的战略就是六个字:体验、成本、效率。体验做到最好,成本做到最低,当然最低的成本绝对不能建立在压榨员工的基础上。

　　我也毫不客气地讲,如果没有京东自营优势的话,如果是纯平台模式的话,京东早就死了。就是因为有自营,获得了无数用户的信任,大家信任我们京东自营,在吃老本。

　　我不想压榨员工,但是我们行业正常的拼搏精神要有,那我一点办法没有,但是我会给兄弟们涨薪。当时我就说,我知道非常辛苦,比以前过得更辛苦一点,但是现金收入我会不断地涨,涨了七次,一年半的时间,你问问所有的兄弟们,现金收入再差的人也都涨 50%, P5 以上的员工基本上就是翻倍。

　　2023年我重新回京东上班,现在京东战略完全恢复过去了,体验、成本、效率,大家应该能感受到,我相信这段时间,京东的购物体验其实比以前好很多,我们也每个月看这个数字,体验感一点点提高。

　　成本方面,我们在逐步加大优惠的基础上,通过大量的技术,特别是人工智能、机器人等技术持续不断地降低成本,我们的库存周转天数,坚定地认为可以优化到 20 天到 25 天。对于京东来讲,优化一天,未来就是100 亿的现金流,五天就可以出来500亿的现金流,是真金白银。我们的账期59 天,这也就意味着我们非常高的效率,不会去压榨我们的供应商,不需要拖到90 天的账期、120 天的账期。

　　谈国际化：和亚马逊模式不一样

　　未来最重要的,一个是国际,我们在欧洲干了三年,现在欧洲的基础设施基本建成,还不够,还得再干半年,干到今年年底,明年才能开始营业,但是距离欧洲营业我们已经干了四年,京东的商业模式不好的地方就是很慢、很苦、很累,你得干好几年的基础,才能做生意。

　　所以,一句话,我的国际业务战略是本地电商,本地建团队,我们已经超过 2000 名员工,然后本地采购、本地发货,只卖有品牌的货。当然我们的战略跟亚马逊不一样,如果我跟它做一模一样的,我跟亚马逊相比,京东没有任何优势。所以,我们在国际上初期签订了1000个中国品牌,我们的定义是让中国这1000个品牌成功,我们京东就成功了,因为这1000个品牌亚马逊也没有,当地的零售商也没有。如果我们卖的货都跟亚马逊一样,全都是本地的欧美的品牌,京东真的没有任何优势可言。

　　所以,接下来我们可能还得要五年的时间,这1000个品牌要一个一个谈,要给他们做合规,要做当地的认证,要做大量的工作,又得干五年,可能才能把这1000个品牌全部带到海外去,然后整货柜地运过去,当地报关,当地卖。

　　同时,卖的虽然是中国品牌,但都像美的、海尔的品质,说实在的,我们中国好的品牌品质真的已经超过欧美了,创新更比他们强,比如小家电,全世界所有的小家电的创新全部在中国,98%都在中国。所以,我们就希望把这些品牌带出去。

　　所以,国际业务一句话,京东所有的商业模式,我们都没法三年、五年干成,可能都是十年、二十年干成。但企业就是这样,如果我们坚定地认为要做自己正确的事情才能够走长远。

　　京东还有6个创新项目

　　我们这一年半的时间,集团大概还有 6 个创新项目。

　　我们还有稳定币,我们希望在全球主要货币国家都申请稳定币牌照,通过稳定币牌照能够实现全球企业之间的汇兑,能够把全球的跨境支付成本降低90%,效率提高到10秒钟之内。希望有一天大家在全世界消费的时候,京东稳定币可以作为全球的支付手段。

　　我想说的是,未来我们还坚持每年都要有创新,虽然这么多创新项目不可能都成功,终究有些项目会失败的,为此损失一些时间和钱,但是企业就是这样,你不去承担这些风险, 永远不可能做出成功的东西,所以每年我们都会有一些新的创新项目。

　　新的模式不容易再做了,因为我们的供应链已经布局七八个了,供应链环节我们都做了, 我们不准备再出全新的商业模式,但是我们会把现有的七八个,围绕着供应链为核心的这几个商业模式做深、做强、做成国际化业务。

　　以上就是我跟各位兄弟们分享的,谢谢大家!