8月25日，海底捞交出了2025年上半年“成绩单”：营业收入207.03亿元，净利润17.55亿元。在这份财报中，虽然翻台率和营收净利等方面的数据受到餐饮市场竞争加剧、顾客消费需求变化等影响，并未再创新高，但“其他餐厅收入达5.97亿元，同比增长227%”足够突出亮眼。

　　海底捞于2024年提出的“红石榴计划”已经孕育成为企业的第二增长曲线。经过一年发展，该计划孵化出14个餐饮品牌，在全国开设126家餐厅。在业内看来，在火锅主业承压的背景下，多品牌战略正成为海底捞突围的新路径，这也或将掀起一场餐饮生态的深层次变革。

　　“多品牌”成餐饮第二增长曲线“必选题”

　　2025年上半年，中国餐饮业面临挑战。数据显示，今年1-6月全国餐饮收入同比增长4.3%，7月增速放缓至1.1%。竞争加剧、消费谨慎成为行业常态。海底捞也不例外，半年报显示，今年上半年，海底捞营收同比下降3.7%，净利润减少13.7%；翻台率从4.2次/天降至3.8次/天，接待顾客总数虽近1.9亿人次，但增速明显放缓。

　　海底捞在财报中坦言，这是由于“餐饮市场竞争加剧，顾客消费需求变化等影响”造成的。在火锅主业增长放缓的背景下，海底捞2024年提出“红石榴计划”，截至目前已经孵化了14个新品牌，2025年上半年多品牌收入同比暴增227%，这个数据印证了多品牌战略作为餐饮企业第二增长点的可行性与巨大潜力。

　　在业内看来，餐饮行业竞争日益激烈，消费者需求多元化趋势明显，多品牌矩阵已成为连锁餐饮企业创造第二增长点的常见路径。市场对企业发展的普遍期待，也迫使头部玩家不断通过第二品牌进行市场试水。以百胜中国为例，其作为国际餐饮巨头，在肯德基、必胜客之外，还拥有塔可贝尔、Lavazza咖啡等品牌。前不久，肯德基旗下能量轻食品牌KPRO肯律轻食的门店数量突破50家，其炸鸡专门店“炸鸡兄弟”也开始在上海试水。

　　业内专家认为，中国餐饮市场已进入存量竞争阶段。消费者需求日益多元化和碎片化，“Z世代”成为消费主力后，他们在工作日追求“一人食简餐”，周末要“沉浸式烤肉+酒吧”，团建又需要“露营火锅新体验”。面对如此市场环境，单一品牌难以覆盖全场景需求，多品牌战略从“选择题”变成餐饮企业的“生存题”。

　　“红石榴”带动“其他餐厅”收入同比大涨

　　和无数次“自下而上”的现象级创新一样，海底捞寻求第二增长点的方式，同样是发挥集体的创造力。自2024年海底捞提出“红石榴计划”以来，内部创业模式不断迭代，从个人探索升级到体系赋能，通过完善创业制度、打造创业平台，已陆续形成了14个品牌的矩阵，这样的创新速度在当前的餐饮行业中并不多见。

　　“红石榴计划”覆盖正餐、简餐、快餐等多元消费场景，不同品牌针对不同市场需求：焰请烤肉铺子集“白天烤肉+夜间酒吧+洗发服务”于一体，通过业态跨界和场景创新重构传统餐饮空间体验；从前印巷砂锅菜品牌在杭州连开两店，开业头两日便创下近5轮的翻台佳绩；坐落在西湖边上的SHUA BAKERY面包店，标志着海底捞开始拓展烘焙市场……这种多点开花的策略允许海底捞用较小成本测试市场反应，一旦发现具有潜力的品牌，便集中资源加速扩张。

　　在一年的试水中，外界看得到的，是品类、品牌矩阵的铺开，事实上在背后的模式探索也进展极快。海底捞董事会副主席周兆呈曾在接受媒体采访时表示，海底捞很早之前就开始了内部创业，对于第二品牌进行培育与孵化。提出“红石榴计划”的原因在于，海底捞的创新创业已经发展到一定阶段后，可以作为一个“公司公开倡导与鼓励的计划来推行”：“在此过程中，每位员工都是设计师，可以往里面填最好的设计。”同时，海底捞在内部选择项目的过程中，更注重项目的可复制性和符合经济趋势的高质价比品类，因为具备可复制性的门店不仅能提供更广泛的市场覆盖，还能为更多员工提供晋升机会。今年下半年，海底捞将着力于单店模型优化，并聚焦于重点品牌原型店打造，将大大提升创业品牌的成功率。

　　潜心培育，实现从矩阵形成到贡献营收

　　不难看出，海底捞的多品牌战略不是简单的“开分店”，而是通过组织创新、资源复用与文化传承，构建生态化品牌矩阵。在餐饮业内的普遍共识是，品牌矩阵从形成到真正为企业的营收创造显著贡献，通常要经过漫长的周期。第二梯队品牌的扩张策略，要随着市场经济形势和企业发展战略进行多番调整。对此，海底捞方面也坦言，海底捞在第二品牌上的试水，时有失利。这也是全面撒网，快速尝试过程中的一种必然。虽然海底捞曾在部分第二品牌上折戟，但这笔“学费”换来的是对整个餐饮行业、多元赛道的深度理解。

　　投资人普遍认为多品牌战略失败概率高，但只要能跑出一个优质品牌，就能撬动巨大的新增量。正如诺贝尔经济学奖得主詹姆斯所言“不能把所有蛋放在一个篮子，也不要放太多的篮子”。

　　对于未来的展望，海底捞在财报中提出了“质量优先、稳中求进”的原则：现有品牌将聚焦单店模型优化，重点孵化品牌将完成原型店打造。海底捞会定期对创业品牌进行评估与筛选，集中资源扶持潜力项目，强化多品牌协同效应。值得注意的是，周兆呈曾表示，一、二线城市海底捞的布局已经相对成熟，想要继续“下行”争取更多市场，直营模式就不再是最有效的杠杆。海底捞方面也明确，计划让更多加盟商共同参与到包括第二品牌在内的加盟事业中，这意味着“红石榴计划”或进一步加速扩张。也有业内人士认为，多品牌战略的成败，将决定海底捞能否在餐饮行业新一轮洗牌中继续保持领先地位。

　　文/王萍