2025年8月，安踏集团交出了一份亮眼答卷：旗下亚玛芬体育上半年营收27.08亿美元（约194.57亿元），同比大增23.46%；始祖鸟、萨洛蒙等国际品牌在大中华区高歌猛进——始祖鸟中国门店占比超66%，萨洛蒙中国门店数从2021年的8家暴增至254家（全球占比92.13%）。加上主品牌安踏、FILA等本土品牌的强势表现，安踏集团上半年总营收突破708亿元，算上亚玛芬，正式迈入"千亿俱乐部"，成为继耐克、阿迪达斯后全球第三大体育用品企业。亚玛芬市值攀升至约1645亿元，安踏体育总市值逼近3000亿大关。
但光鲜数字背后，一个关键疑问悬而未决：当"收购"成为安踏国际化的关键词，这家企业真的"走出去"了吗？
从"买世界"到"闯世界"，安踏还差几步？
安踏的"千亿帝国"，本质是"中国市场成功+国际品牌引进来"的结果。但要成为"世界的安踏"，需跨越三道坎：
第一道坎：从"财务回报"到"品牌共建"过去十年，安踏对国际品牌的运营更像"财务投资"——通过中国市场变现反哺集团。但真正的全球化需要"品牌共建"：如始祖鸟若想在北美保持增长，需在当地建立本土化设计团队（针对北美户外爱好者需求）、营销网络（赞助当地登山队、户外音乐节）和渠道体系（入驻REI等专业零售商）。
第二道坎：从"渠道扩张"到"文化认同"
安踏主品牌北美首店选在比佛利山庄，试图以"高端定位"破局，但高端不等于"被认同"。lululemon从温哥华小众瑜伽馆走向全球，靠的是"社区文化"；耐克成为"运动精神"代名词，靠的是"运动员故事"。安踏需要找到属于自己的"文化锚点"——是深耕专业运动（如篮球、跑步），还是打造新生活方式标签？这需要长期内容投入和用户运营。
第三道坎：从"资本并购"到"全球融合"
并购只是手段，不是目的。安踏需证明自己不仅能"买下"国际品牌，更能"激活"其全球潜力。如亚玛芬旗下的威尔逊是全球网球装备标杆，但在安踏收购后，其在欧美市场份额不升反降；若能将中国电商经验（直播带货、私域运营）输出到海外，或许能为这些品牌注入新动能。
全球化不是"买买买"，而是"慢慢来"
从耐克的"乔丹王朝"到lululemon的"社群革命"，全球体育品牌的国际化路径都遵循一个规律：文化融合比资本扩张更重要，本地化运营比规模扩张更艰难。
安踏的"买买买"是全球化初期的"务实选择"——利用中国市场的人口红利和运营优势，快速积累资源和能力。但要真正成为"世界的安踏"，它需要从"收购国际品牌"转向"运营全球品牌"，从"中国市场驱动"转向"全球市场共振"。
这条路注定漫长，但正如丁世忠所说："国际化不是选择题，是必答题。"当安踏的海外门店能与国内匹敌，当始祖鸟的北美消费者能说出"Anta made this cool"，当世界顶级赛事的赞助商名单中出现更多安踏系品牌——或许那时，我们才能真正说：安踏，来了。
#全球化会终结吗#
#并购重组松绑：程序少、速度快、可跨界#
