数度追逐风口之后，巨头撬动的零售变革实验，似乎又到了重新上路的时候。

　　连日来，盒马一退一进的战略动作引发业界强烈关注：盒马X会员店全线关停，今年又要新开100家盒马鲜生。

　　取舍之间的不只是盒马。永辉、中百等老牌实体超市，正努力学习胖东来；京东、美团、淘宝在即时零售市场打得火热；盒马要靠拢阿里（淘宝），也要在“硬折扣”赛道与美团、京东、物美再度相逢；仓储会员店的旗帜性企业山姆，看上去独孤求败，时不时警惕着“选品危机”等后院着火……

　　大厂领衔的零售变革，试验继续，但很难重现昔年“新零售”模式的步调一致。不把鸡蛋放在一个篮子里，是战略逻辑；鞋合不合适只有脚知道，是战术层面的冷暖自知。

　　零售变革直接影响消费者和供应链体验，哪些模式能抢到最大蛋糕？从亦步亦趋到各奔东西，站在十字路口的单体企业，规模或有进退，可选择的余地却从未像今天这样宽泛。

　　好在，零售行业的本质不会有变化：物美价廉的内在需求，转化为“人货场”组合的外在呈现。

　　可能有人怀疑，山姆等会员制超市商品普遍价高，还有不菲的年费，看上去并不符合“物美价廉”的逻辑。其实不然，一方面，物美价廉本身就是相对概念，不同受众群体，不同商品的层次决定了价廉的层次；另一方面，会员年费是一种服务价值的价格化，意味着企业替消费者筛选独特商品，降低了决策的隐形成本。

　　但向着物美价廉目标挺进的企业，不同的“人货场”配置注定导致不同的经营效果，错配之下难有善果。过去十年，无论新零售还是无人零售，有企业甘之如饴，有企业勉为其难，更有企业苦不堪言。固然有竞争激烈引发的策略变形，但大抵逃不出“人货场”错配之因。

　　同样是围绕人做文章，胖东来和山姆不同，更和竞逐新零售的大批互联网企业不同。后者在风口上，过度自信互联网超级App的引流效果和价格优势。显然，走到人口规模的存量竞争时代，胖东来把服务的人文关怀做到极致，包括消费者，更包括员工和供应商。但这些并不在大多数零售企业的竞争重点。

　　通常是货和场的比拼，山姆和盒马X会员店，形似？神似？或者更深层次的竞逐？原因势必是复杂的。如果从今天倒推昨天，“操之过急”可能是每个人都能感受到的症结所在。

　　要算经济账的企业，底子再厚也不能让低效和亏损听之任之。如果能花钱买到教训，数十亿甚至上百亿元，未尝不值。

　　零售变革没有一劳永逸的策略，消费者在变，企业只能变。有些是被动的，有些是主动的，有些可能要等待白衣骑士。但无论何种境况，作为消费大国，我们有庞大的市场需求，有蓬勃的创新活力，就会有企业的腾挪空间。