文 | 螳螂观察

作者 | 宏一

当下，中国酒店业的日子并不好过，在供给过剩与需求疲软的双重挤压下，锦江酒店、华住集团、首旅酒店、亚朵酒店集团披露的2024年RevPAR（每间可售房收入）均出现了不同程度的下滑，行业持续承压显著。

然而，就在困局之下，今年二季度，华住集团却交出一份相当不错的成绩单。财报显示，今年二季度华住集团的酒店营业额269亿元，同比增长15%。同期，集团收入达64亿元，同比增长4.5%，经调整净利润13.5亿元，同比增长7.6%，经调整EBITDA（息税折旧及摊销前利润）23亿元，同比增长11.3%。

逆势增长从来不是一件容易的事情，华住集团的突围路径值得深思。在「螳螂观察」的视角中，华住集团的商业模式与全球高端酒店巨头万豪有着相似的布局，万豪通过轻资产化、多品牌矩阵、会员生态构建全球酒店帝国，这恰恰也是华住集团在当前市场环境下持续突围的关键。

深入来看，华住集团不仅对万豪模式进行深度借鉴，还完成了本土化创新，学其形的同时精准卡位万豪未深耕的大众市场。这背后是本土酒店品牌对中国酒店业的一次思考与再定义——摸着万豪过河却不走万豪的路。

华住摸着万豪过河

作为全球酒店业的标杆，万豪以“轻资产扩规模、会员生态锁客群、多品牌覆盖全价格带、供应链降本提效、全球化分散风险”的底层逻辑，构建了全球高端酒店帝国。

具体来看，其98%的酒店为加盟模式，靠中低端加盟撑起近70%的营收，再以丽思卡尔顿等奢华直营实现近30%营收贡献，既实现了规模覆盖，又保障了利润空间。同时，依托1.65亿“旅享家”会员主打高端客群，靠套房升级、机场贵宾厅等权益实现75%的间夜贡献，全球集采将采购成本压低，万豪基于这套逻辑晋升全球酒店业巨头。

而华住正深度复刻这一核心框架，并在“神髓”处做了彻底的中国本土化适配，走出“形似神不似”的转型路径。

一方面，华住92%的在营酒店为加盟模式，2025上半年，其管理加盟及特许经营收入达54亿元，占集团总营收45.4%，与万豪“加盟扩规模”的逻辑一致。

另一方面，截至2025年二季度，2.88亿“华住会”会员贡献了65.1%的间夜量，会员预订间夜增速28.8%，同样靠会员生态降低了对OTA渠道的依赖。此外，华住旗下“汉庭+全季+桔子”的品牌矩阵覆盖经济型到中档市场，“华住易购”供应链接入3000+供应商，也与万豪“多品牌矩阵+供应链集采”的思路类似。

但回归商业本质，华住之于万豪，其神并不相似，两者之间的差异更突出了品牌调性——万豪聚焦全球高端市场，华住则锚定中国大众需求。华住的92%加盟店基本集中于经济型酒店和中档酒店，单店ADR维持在290-370元区间，靠薄利多销的下沉逻辑成功实现规模扩张。今年二季度，华住继续加快落子三四线城市开拓新门店，其背后的逻辑可以看作是对万豪高端化路径的本土化修正，形成酒店业的错位竞争。

而在会员生态上，华住通过2.88亿的庞大基数实现间夜量爆发，中央预订65.1%的占比直接帮助华住绕过OTA渠道的阻击，打造自营客源的护城河。这里离不开华住的诸多会员体系策略，比如华住在今年7月份推出的“贵即赔”会员策略，以“订贵可赔、降价可退”的双重保障，成功逆转中国消费者长期在多个App之间比价的消费策略，从根本上解决了消费者怕被宰、怕被杀熟的痛点。这也是华住能在今天这个由携程、飞猪等OTA平台主导的酒店预订市场中突围的关键。

总的来说，华住复刻了万豪“轻资产+会员+多品牌”的“形”，但面向中国大众市场“下沉需求、性价比导向、分散化布局”等本土需求，其又很好地重塑了作为本土酒店巨头的“神”。截至2025年第二季度，华住依旧保持着18%的在营酒店增速、41.25%的净利润增长，着恰恰证明其“形似神不似”的转型路径，已经走在了正确的道路上。

中国酒店品牌不走万豪的路

从华住的业绩来看，当下中国酒店业的崛起，正以截然不同的路径撕开市场缺口。尽管大家在做的事情类似，但是对本土酒店业的发展思考、对本土消费者的需求洞察以及对中国商业业态的创新重塑并不相同。总的来说，华住们已经走出了三条路径。

其一，以轻资产拓展下沉市场，在万豪看不上的地方赚钱。今天，中国的旅游经济正在进入大众消费时代，非一线人群构成庞大的消费主力。根据文旅部数据，在2025上半年，农村居民出游人次8.33亿，同比增长30.6%；农村居民出游花费0.55万亿元，同比增长30.1%。随着大众旅游时代的到来，本土酒店品牌不再执着于一二线高端市场，以轻资产模式拓展下沉市场的路径正在被华住们走通。

2025年二季度，华住新开门店中44%落子三四线城市，其中大多为管理加盟模式，华住仅输出品牌与标准，便收获45.4%的管理收入占比，毛利率达68%。这一成功实践再度证明本土酒店品牌不需要刻意与万豪等国际酒店巨头在高端市场角力，而是聚焦下沉市场，实现规模与利润双增长的崛起。

其二，深挖会员体系，立足本土多元商业业态重构价值池。对比万豪的会员体系，本土酒店品牌的会员生态面向更复杂的中国商业业态，逆势生长出了更丰富的价值模式，例如OTA 竞争激烈倒逼品牌自建流量池，电商业态成熟支撑酒店零售爆发，本地生活服务发达让会员权益更丰富等等。

在这种情势下，真正玩转本土会员体系的品牌成功晋升为本土酒店业的转型标杆。华住的“贵即赔”策略从根本上破解了OTA平台带给消费者的“比价焦虑”和“杀熟焦虑”，将2.88亿会员从流量转化为高粘性用户，让用户真正回归会员体系。亚朵的客房同款乳胶枕年销超100万件，酒店电商生态的激活成为其另一个营收引擎，其背后正是亚朵深挖会员体系，把酒店住宿场景转化为会员体验场景，依托本土发达的电商商业和消费习惯，构建了从入店体验到扫码消费的商业闭环。

其三，产业互联网进阶，基于酒店场景激活全产业生态。从某种程度来说，本土酒店品牌的野心更大，其要做的并不只是一家酒店，而是基于酒店场景作为入口的产业链重塑，打造本地体验业态、电商零售业态以及软性供应链等等，让酒店跳出“卖房间”的逻辑，转为卖场景、卖体验、卖效率等等。

华住推出的华住易购平台不仅服务自有门店，更向1.2万家第三方酒店开放，提供从家具集采到智能客控的全链条服务。这种To B的产业服务模式促使华住的商业版图得以拓展，走出一条全新的产业互联网之路，而产业互联网模式的完善也使其在下沉市场也更有竞争力。类似的，其他酒店品牌致力于打造的集住宿、门票与出行一体的本地旅游解决方案或是电商零售产业等，都旨在基于酒店场景激活全产业生态，形成高纬度的竞争优势。

写在最后

中国酒店品牌的崛起，从来不是对万豪模式的否定，而是基于本土市场特性进行升级优化的全新发展之路。。当万豪执着于高端品牌的全球化复制时，华住们正用“下沉市场的规模红利”“会员生态的信任价值”“产业互联网的连接能力”，构建属于中国市场的酒店逻辑。

华住2025年二季度的业绩已经证明了，在中国，酒店业的胜负手不在“谁更像万豪”，而在“谁更懂中国”。这种懂需求、懂行业，是对下沉市场需求的精准捕捉，也是对多元商业生态的深度嵌入，更是对供应链与数字化的本土创新——或许，这才是中国酒店品牌真正的 “护城河”，也是未来对抗国际巨头的核心底气。

*本文图片均来源于网络