在资产管理蓬勃发展的浪潮中，公募基金行业乘势而上，规模屡创新高。然而，随着市场环境的变化与资金体量的快速增长，依赖少数基金经理个人能力的投研模式，其局限性愈发显现。规模创纪录，业绩能否同样长虹？
中欧基金选择以“工业化”应对。通过打造统一的投资理念、精细化分工机制与流程化协作体系，中欧基金自2023年起推行“工业化”投研体系升级，旨在提升投研效率与产品稳定性，力争在日趋复杂的市场环境中探索出一条凝聚团队智慧、实现高质量发展的新路径。
在这条“工业化”之路上，中欧基金不仅承担起服务国家战略、满足居民财富管理升级需求的使命，也为行业树立起专业分工精细、投研协作高效、理念文化统一的样本。
主动权益：
专业协作，凝成合力
中国证券投资基金业协会数据显示，截至6月底，境内公募基金数量为1.29万只，资产净值合计达34.39万亿元，再次创下历史新高。
不过，与海外大型资管机构相比，国内基金公司在大体量资金管理和运作上仍显不足，尤其是单一基金规模短期内迅速增长时，其业绩往往难以为继。
如何破局？近年来，中欧基金在学习国内外先进的资管经验的基础上，开始不断探索资管行业的“工业化”道路，试图通过统一的投资理念指导、专业化分工和流程化协作，力争输出定位更清晰、风格更稳定、长期超额更可期的产品和解决方案。如今，中欧基金在各业务条线上的“工业化”实践已初见成效。
中欧基金权益投决会主席周蔚文回忆道，2021年，他提出“基金经理要把自己的长板树得更长”。彼时，他意识到，一个人“包办”的时代已经过去，基金经理必须在自己擅长的领域深耕，与团队形成取长补短的合作机制。这可以视作中欧基金“工业化”的雏形。
“‘工业化’的前提是专业化。”周蔚文表示，“个人研究应追求‘有广度的深度’，领域的深耕须建立在广博的知识基础上；团队则依赖成员在各领域的专业积累，呈现‘有深度的广度’。”
在专业化建设上，中欧基金不断充实研究力量，细化分工，并通过动态调整持续提升整体投研实力。中欧基金投研团队除了在人员数量上处于行业前列，更是在分工上做到精细到各个赛道，如人工智能、人形机器人、有色金属、汽车、化工等，均有专职研究员进行长期跟踪与深度研究。
这种高度细化的专业分工，支撑了主动权益团队在多个方向上的快速响应能力。以中欧基金“科技战队”为例，团队成员在此轮科技股行情中，较早挖掘人形机器人、光模块等领域的投资机会并及时完成配置。对于研究协作的案例，中欧基金权益研究部副总监、科技组组长杜厚良介绍，在一次针对光模块出货量的研究中，分别负责跟踪产业链上游、中游和下游的三位研究员进行分工协作，三方信息再进行交叉验证，形成了对这一产业更全面和精准的研判。
正如中欧基金董事长窦玉明所言，专业化解决的是如何产出“洞见”，创造超越市场认知的超额收益。在一次次分工协作中，这些洞见得以不断涌现，为中欧基金主动权益投资水平的提升提供了坚实支撑。
多资产：
流程分工，构筑体系
主动权益投资是中欧基金的传统优势，但公司要想实现“工业化”转型，离不开对各类资产和策略的全面覆盖。中欧基金正在打造的多资产及解决方案部（下称“多资产团队”）已成为公司又一业务增长点。如果说“专业协作”是中欧基金主动权益投研“工业化”的落地形式，那么“流程分工”则是多资产团队的制胜法宝。
中欧多资产团队曾经历“两个千亿”的故事。中欧基金多资产投决会主席黄华介绍，2019年至2021年，团队管理的总规模快速上升至千亿元，但迅速涌入的资金已超出当时团队的承载能力。此后两年的回撤，让他切身体会到周期的力量，也促使他思考，如何才能在周期涨落中保持稳定，为持有人创造长期正收益。
2023年起，黄华带领团队重新梳理了产品布局和策略框架，将可转债、二级债基、偏债混等业务逐一拆解、标准化，并明确每一只产品的风格边界。“哪怕能力再强的基金经理，也必须在既定的策略容量和风控框架内运作。”这是当时他作为部门负责人对团队提出的要求。
基金经理许文星正是在那时，从主动权益团队加盟多资产团队，他期望和团队一起搭建去中心化、分工高度专业化的学习型组织。“过去，在权益投资中，思路、方法和执行路径更多依赖个人经验。而在多资产团队中，来自不同领域的成员用系统、流程、制度和平台共同探索，最终搭建起一个不依赖基金经理个人相机决策的‘工业化’投资体系。”他说，这个“工业化”投资体系的目标就是力争创造稳定的绝对收益。
在许文星看来，“工业化”的探索是一个从“想法”到“信号”再到“模型”的过程：第一步是产生想法，也是最具挑战的一环，须综合行业格局、企业质地、估值水平、市场情绪等多方面信息，判断某一资产是否值得买入或卖出；第二步是将这种主观判断提炼为可操作的信号，即明确触发条件和预期结果，使判断逻辑可以被回溯和重复，系统就会据此发出买入或卖出的提示；第三步是对信号进行历史回测和模拟检验，并在此基础上，将通过验证的信号打磨为可用模型，再与其他有效模型组合成策略，实现规模化和可持续运作。
黄华则从整个部门的视角，将多资产投资体系比作“MARS工厂”——围绕多元配置解决方案（Multi-asset Solutions）的思路展开，以可预期的（Anticipated）投资业绩为导向，以可复制的（Repeatable）资产配置流程作为支撑，以可解释的（Specific）收益来源和风险归因作为落脚点，将“手工作坊”升级为“专业化、工业化、数智化的投研平台”，力争提升良品率，系统性地解决超额波动过大、业绩不可预期的痛点。
“多资产投资就像搭积木，每一个子策略都是一个标准化模块，我们会根据客户偏好搭建对应的组合。”黄华说，整个“MARS工厂”的核心部分涵盖设计、生产、组装、检测等四大车间。
比如，在可转债投资中：设计车间交由资深策略专家，从全市场中寻找最具潜力的可转债投资标的，这是整个体系的“头脑”，也是决定研发路线的关键环节；生产车间由量化工程师承担，他们将专家的投资理念、因子框架和筛选逻辑，精确转译成计算机代码，实现技术与投资的无缝衔接；基金经理在组装车间才开始登场，他们不需要从零开始去挑选标的，而是像“组装工”一样，将打磨成熟的各类可转债子策略，根据不同风险收益特征，按照既定比例搭配组合；最后的检测车间由风控团队负责，他们就像质检部门，实时监控组合运行情况，比如关注市场价格波动、监测仓位变化、流动性风险、赎回压力等因素，一旦发现风险苗头，会第一时间反馈到前端。
如今，中欧多资产团队管理规模再次重返千亿元，公司旗下百亿元以上大单品有相当一部分由该团队打造。
流程之上，更是文化
中欧基金的“工业化”运作像一台高效运转的机器，而投资理念和公司文化则像是润滑剂，推动公司内部实现顺畅而默契的协作。
“中欧基金倡导去中心化和相互赋能，尊重每一个人。”周蔚文表示，在公司内部，即便是刚毕业的新人甚至实习生，只要在某个领域有独到的研究成果，也能在投研讨论中占有一席之地。
与此同时，基金经理之间会积极分享自己的投资思路，研究与投资、投资与投资之间高度配合。这意味着，有价值的信息和观点会在团队中流动，优秀的想法不会被“独占”，而是尽可能转化为团队的集体成果。
而在多资产部门，为了实现投研与技术的无缝衔接，黄华直接向公司申请调派IT和风控的两位骨干“驻点”在多资产部门，这种跨团队协作的执行力，在业内少见。“过去，进行新系统开发须反复写需求、开会、跟进，等落地时，最初的灵感或许早就消失了。”黄华说，现在这种“没有隔墙”的工作方式，让沟通效率成倍提升。IT骨干深度融入团队，需求可以当场讨论，能改的马上改；风控同样派出核心同事，及时参与规则设定和系统实现。
让许文星感触颇深的，则是中欧基金内部扁平化、网状化的协作机制。“在此机制下，大家不仅要在自己擅长的领域深耕，还要有能力跨越边界，与其他小组深入合作。”他举例说，一位专注于量化策略开发的同事，除在“信号到模型”这一环节发挥优势外，还可能同时参加多个不同的策略组，帮助验证想法的可行性；而一位主观投研见长的同事，既可能在价值策略组中贡献深度行业分析，也可能在大类资产配置组中提供宏观判断的参考。
“这种机制的价值更在于为团队成员提供一个‘背靠背’的安全感。无论市场情况如何，团队中总有人能捕捉到亮眼的投资机会，也有人在默默打磨暂时被市场冷落的策略。”许文星说。
在“工业化”体系中，制度与流程只是框架，真正能让“机器”运转起来的是文化。中欧基金寻找的是一群能够理解规则并认同规则的人。协作的基础是相互尊重和欣赏，只有在这样的土壤里，信任才能自然生长。信任一旦扎根，团队中不同背景与专长的人便能如拼图般结合在一起，既能各展所长，又能在有需要时无缝衔接，将分散的智慧汇聚成合力，把构想化为落地的成果。
