前言

　　在竞争日趋白热化的保险市场，一家小型险企，如何摆脱规模的桎梏，找到属于自己的生存与发展之道？

　　摒弃了盲目扩张的路径，那又该从何处入手？走哪条路？差异化的战略，要点、命门，又在哪？

　　除了负债端，投资端是否也应当做出一些改变？如何变？

　　负债端，投资端，两端之外，还有什么？

　　现在，一位拥有27年资深履历、主导过超250个项目的投资人跨界执掌一家保险公司，面对上面那些灵魂拷问和未解之谜，他会为这个传统行业带来怎样的新视角？

　　答案，就在第六届「今日保·保险中介峰会」上。

　　和君龙人寿董事长王文怀一起「向新笃行」，看「专业价值共生，聚势长效共赢」的新逻辑。

　　01

　　中小公司，到底是什么？

　　回归“产品公司”的基本定位

　　大家都说，中小保险公司不好干，但要探究根本原因，更需要回归商业的本质，换个角度，从投资人的视角去审视：

　　一家公司在产业链中的确切位置究竟是什么？

　　定位问题之所以至关重要，是因为只有定位清晰，企业才能知道该去“学什么本领”，才能高效地整合与利用有限的资源。就如一个擅长篮球的人，未必能在足球场上守好门。

　　专业各有所长，企业必须找准自己的赛道。

　　这是一个常识。

　　对于中小保险公司这类资源有限的险企而言，清晰的定位更是生存和发展的前提。

　　那，中小保险公司，到底该是一家什么样的公司？

　　或许，成为一家“产品公司”，不失为中小险企的一个务实的定位。

　　作为一家“产品公司”，就意味着，公司的核心身份是风险管理产品的研发者与创新者，而非一家以销售见长的企业。

　　所有的资源都必须优先服务于“把产品公司这件事情干好”。

　　那，什么才是一家好的产品公司？或者换个更具体的问题，在一家产品公司眼中，什么才是好产品？

　　好产品＝客户需求×公司能力×市场时机

　　这是君龙的答案。

　　就是洞察了客户的几个主要痛点，并研究其背后的风险要点，再根据公司在特定风险方面的专业能力，以及一个合适的市场发展阶段、时机，给到消费者想要的解决方案。

　　当然这个时机，和渠道也有很大关系，比如现在一些消费者愿意在线上购买，所以，作为一家纯粹的产品公司，也必然面临销售渠道的挑战。

　　因此，向市场开放合作，寻找认同公司理念的渠道伙伴，便成为战略的必然延伸。

　　02

　　产品之上，又该做点什么？

　　打“保险+医疗”差异化发展牌

　　在确立了“产品公司”的定位后，下一个问题随之而来：

　　如何在一个由巨头主导的存量市场中杀出重围？

　　还是老答案：差异化。

　　毕竟，对于小险企而言，全面与大公司竞争是不现实的，必须去做“很难很难，其他公司不怎么做的事”，放弃一些短期的利益，去啃那些需要长期投入的硬骨头，长远看，才有可能生存下来。

　　“保险+医疗”的差异化发展战略，就是君龙人寿的选择。

　　走这条路，也意味着，健康管理和医疗服务体系，就像是产品的“芯片”，必须下苦功夫做实、做透。不能有任何“虚的”服务，因为真正有竞争力的产品，必须与真实、有效、可及的服务深度绑定。

　　为此，也必须选择一条最稳扎稳打路径：

　　与顶尖的医疗服务机构实现系统级直连，以确保能监督服务的全流程。

　　比如“小青龙”系列产品，敢于将白血病这种复杂病种纳入保障，其“底气”就是来自与顶尖白血病治疗机构——陆道培医院的深度合作，来自这种系统直连带来的过程监控能力。

　　且，这样服务，是贯穿客户全病程的。

　　从初期的咨询、检测，到确诊后的治疗方案、骨髓移植，再到长达数年的康复与观察期，服务全程在线，甚至延伸至对患者家庭的关怀。

　　这种将保险产品与高效、重度的医疗服务精准结合的模式，经过长期以往的迭代、打磨，就会形成难以复制的经营护城河。

　　03

　　差异化更需要生态链协作

　　汇聚各方专业力量

　　当代社会，任何一家企业都难以在所有领域建立遥遥领先的竞争力，这是专业深度和知识的广度决定的。

　　因此，构建开放合作的生态链便成为必然选择，在各行各业，都是如此。

　　对于中小保险公司而言，既要回归“产品公司”这个基本定位，又要走“保险+医疗”这样的专业服务见长的差异化发展路线，意味着需要融入甚至是主动打造一个共生的行业生态。

　　那和谁合作？从君龙人寿的实践和理解来看，有三个关键点。

　　首先，对方必须是其所在细分领域的专业头部公司，这并非规模导向，而是专业能力导向。

　　其次，双方要有共同为客户服务的意愿。

　　最后，也是至关重要的一点，是能否构建着眼于长远的商业关系，而非一方对另一方的成本压榨。

　　毕竟，理想的伙伴关系是相互扶持，共同成长。

　　在这种理念下，通过与市场上头部的销售渠道、医疗服务等专业机构展开合作，依靠明确的专业分工实现协作共赢，最终提升客户的体验与满意度。

　　同时，专业中介等渠道基于其对目标客群的深刻理解，和中小保险公司共同开发定制化的保险产品，又将进一步地放大整个生态链的价值。

　　当产业链上的每个环节都做专做强，并良性互动时，客户获得的价值，显然也将是最大的，而整个行业对社会的贡献，也会随之提升到另一个高度。

　　04

　　还有的，在负债端之外

　　投资也很重要，是发展的另一翼

　　投资板块的建设，是险企发展的另一大重心。

　　在持续的低利率市场环境下，对于小型险企而言，如果仅仅依靠低风险的固收类资产，几乎必然会陷入“利差损”的困境。

　　显然，投资端破不了局，负债端的产品创新，也将始终面临一个较低的天花板。

　　因此，中小险资在投资端必须敢于接受一定的市场风险，通过精准的风险把控和专业的投资决策，去博取更稳健且良好的投资回报。

　　毕竟，风险管理和投资，是并重的，甚至是一体两面。

　　所以，君龙人寿这样的中小险企，近些年非常重视投资端的建设，尤其是投资团队的建设，以及在多年一级股权投资经验积累之上，构建更全面的投资体系，跳出低风险信用债等这类传统的投资标的。

　　事实也证明了其有效性——比如，君龙人寿在2025年上半年实现了超过4%的投资收益率，为产品创新提供良好的精算环境。

　　当然，对于天生风险厌恶的保险资金而言，过于激进地接受投资风险，也是不对的。

　　如何在这两者之间取得精妙的平衡，是一个需要在市场起落中不断学习和完善的课题。

　　毕竟，好的投资端，是中小公司长期稳健发展的关键一环。

　　后记

　　投资、负债之外的

　　是对客户利益的真正保障

　　投资与负债两端之外，更深层次的逻辑，可能还在于企业文化层面。

　　毫无疑问，当前行业，尤其是健康险产品，较低的赔付率水平，其背后显现出来的是行业内长期存在的利润与客户利益间矛盾。

　　再看到，“国十条”3.0等政策文件，无不强调保险的“两器一网”功能，以及“以客户为中心”的发展要求。

　　这意味着，保险公司，必须要有一个“君子之风”样的理念，来贯穿公司的整个经营环节，尤其是在理赔上。

　　理赔，固然是按合同办事，但，也总会遇到一些模棱两可的情况，在君龙人寿看来，如果这样的模糊是保险公司造成的，那，最好的选择，就是先赔付，再内部讨论，提升队伍的专业能力。

　　毕竟，在模糊地带优先保障客户利益、主动承担责任的做法，从长远看，正是构建长期信任与企业声誉的一块基石。

　　这对于一家保险公司而言，尤其是中小保险公司，是很重要的。

　　这种长期信任的构建，除了面向C端客户，还面向B端合作伙伴，积极寻找专业机构进行合作，也是君龙近些年一直在做的工作。

　　毕竟，身处今天的人身险市场，对于参与其中的中小保险公司而言，和更多的伙伴构建长期的合作关系，共同做好客户的风险保障服务，不仅是共同发展的基石，也是保险行业对社会贡献的一种体现。