证券时报记者王小伟

　　娃哈哈、杉杉股份、老干妈等公司或品牌，在“交班”中都出现多重不确定性，这勾勒出中国民营企业代际更迭的复杂图景。这些案例警示我们：企业永续经营的挑战，不仅来自外部的市场竞争，也潜藏于代际交接的内部博弈。

　　从欧美发达经济体经验来看，民营企业代际传承是一个世界性的管理命题，美国家族企业在第二代的存活率只有30%，第四代锐减到个位数。中国经济数十年高速发展过程中，涌现出一批优秀的民营企业家。它们凭借务实精神、应变能力和创新基因，为中国经济发展作出重要贡献。时光穿梭之下，如何有效实现代际传承，愈发成为一个具有普遍意义的问题。

　　目前，我国制造类、互联网、养殖业等一些产业公司，都已有典型的代际交接案例落地。传承路径大致包括三类。其一，家族主导型，依赖血缘纽带维系控制权，优势在于天然的信任基础，劣势在于“能力未必与血缘同步”的尴尬。其二，职业经理人型，这展现出淡化家族色彩的现代治理愿景，但也会受到国内职业经理人市场成熟度不足与诚信体系有待完善等条件制约。其三，通过轮值董事长等创新机制，在家族控制与团队赋权间寻求平衡点，为“渐进式交接”提供制度缓冲带。

　　整体来看，渐进式、制度化的交班过渡，比仓促启动的接班程序更稳健。这表明，企业平稳的代际传承需有完善而谨慎的设计，需提前应对和规避各类不确定性，最好让新人较早深度嵌入决策核心。成功的“创一代”，有必要提早筹谋企业代际迭代，减少不确定性。成功的继任者，也需避免陷入“颠覆上辈”与“固守成法”的二元困境，让基业成为创新的沃土而非束缚的枷锁。最理想的代际传承，始终以企业利益为上，通过接班人能力评估与培养、完善利益协同机制等方式，实现公司治理结构的优化，实现与公司愿景的适配。