近日，苏宁易购披露公告称，其全资子公司控股的荷兰家乐福分别以1元人民币对价出售宁波、杭州、株洲、沈阳四家家乐福子公司100%股权，合计交易金额仅4元。这四家公司均已停止经营，且净资产合计-13.63亿元。

　　关于此次交易的目的、对双方的影响以及家乐福中国未来的经营计划等，苏宁易购相关负责人向记者表示“一切以公告为准”。

　　苏宁易购在公告中表示，当前苏宁易购持续推进非主营业务单元的精简瘦身工作。本次合作的达成将有助于进一步降低公司整体债务水平。预计本次交易合计增加上市公司归母净利润约5.72亿元。

　　这场象征性交易，令受访专家纷纷对《中国经营报》记者感慨，这不仅标志着家乐福中国趋于没落，也折射出传统大卖场业态在激烈变革的零售市场中面临的转型之痛。

　　公开资料显示，家乐福巅峰时期，门店遍布全国，数量超300家，如今门店数已缩减至个位数。与此同时，零售行业格局已然生变，大卖场式微，会员店、即时零售等新业态崛起，不断蚕食传统大卖场的市场份额，家乐福中国正经历着入华近30年来最严峻的生存考验。

　　在华三十年沉浮

　　家乐福于1959年创立于法国，是最早在中国开展业务的外资零售企业之一。特许经营专家李维华回忆道：“1995年北京首店开业时的盛况令人印象深刻，店内的法国红酒、法棍等商品令消费者充满新鲜感，客流爆满甚至导致周边交通拥堵，抢购商品和排队结账的场景至今还记忆犹新。”

　　中国连锁经营协会数据显示，2008年家乐福中国位列中国连锁百强第六名，平均每家门店收入达2.52亿元。在其发展巅峰期，家乐福中国在国内拥有超过300家门店。

　　然而，家乐福的门店扩张势头未能持续。上述公告称，受外部环境及消费行为转变影响，加之自身流动性不足，且公司也无法为家乐福提供持续的资金支持，自2023年起，家乐福中国开始逐步关停传统大型商超业务。另据苏宁易购发布的《关于对2023年年报问询函回复的公告》，截至公告发布时，家乐福中国在国内仅剩4家门店，包括利用自有物业经营的上海古北店、上海万里店、北京四元桥店，以及租赁物业经营的上海川沙店。

　　记者查阅大众点评了解到，上海川沙店目前已停业，原址已改为川沙商业广场，并引进上蔬永辉入驻。这意味着家乐福中国门店数量实际已减少至3家。

　　财务状况方面，据财报显示，家乐福中国的营业收入从2020年的255.74亿元峰值缩减至2024年的6.48亿元。2024年，家乐福中国亏损达5.46亿元。在报告期内，广州家广超市有限公司、东莞家乐福商业有限公司、成都家乐福超市有限公司相继被债权人申请破产。

　　此前，家乐福中国还因供应商追债、断供等问题被媒体曝光，导致发生购物卡挤兑事件。目前，部分家乐福门店对购物卡消费实行限制。以北京四元桥店为例，其店内张贴的公告显示，实名认证登记后，购物卡可抵扣商品结账总金额的50%，且每人每月累计使用上限为500元。随着门店数量锐减，购物卡价值也大幅贬值，据多位黄牛透露，其回收价格仅为面值的2折左右。

　　生存困境背后

　　对于家乐福中国的生存困境，零售行业专家胡春才表示，电子商务蓬勃发展，凭借商品品类丰富、价格优势显著及购物便捷性，深刻重塑消费者行为习惯，碎片化购物模式成为主流趋势。家乐福应对市场变化的反应机制滞后，未能及时调整经营策略，未能有效满足消费者对品质化购物场景的需求。

　　零售电商行业专家、百联咨询创始人庄帅持类似观点，随着社区团购、即时零售等新业态崛起，传统大卖场的“一站式购物”优势被瓦解。庄帅进一步指出，家乐福的困境并非个例，而是行业普遍现象。过去十年，全国性连锁商超普遍面临转型升级压力。

　　回顾家乐福的发展历程，其早期凭借 “通道费” 盈利模式，即通过收取供应商入场费、品牌管理费、陈列费等，实现快速扩张。李维华指出，“当时国际超市品牌号召力强，能从地产商处获得极低租金，部分甚至近乎免租，这极大降低了运营成本。但随着聚客能力下降，租金成本回升甚至上涨，利润空间被严重压缩。更关键的是，这种”通道费“模式本质上是”货架出租“，将销售压力转嫁给缺乏终端能力的供应商，使得大卖场的后续发展受到限制。”

　　由于长期依赖“通道费”模式，家乐福中国此前忽视了自身供应链和仓储体系的发展。相较之下，永辉通过生鲜直采、大润发通过物流体系建设等强化了供应链，而家乐福直到2015年才开始布局，错失关键发展期。

　　在电商转型方面，家乐福中国同样起步迟缓。沃尔玛、大润发早在2011年、2013年发展线上化。家乐福在2022年才上线小程序并入驻淘鲜达、天猫超市等第三方平台。记者查阅发现，目前家乐福小程序首页已变为空白页，其公众号的购买入口则导入到了苏宁易购小程序，该小程序主要以标品为主，也包括自有产品，包含酥田、五个农民等子品牌，第三方平台的相关入口也已不见。

　　2019年，家乐福将中国业务的80%股权卖给苏宁易购，企图实现转型发展。但此次“联姻”并未达成预期的合力效果。

　　李维华分析表示：“苏宁易购对家乐福的整合未能成功，关键在于其擅长的3C领域与超市运营逻辑存在根本差异，跨业态管理能力不足，加之收购后自身陷入流动性危机，无力为家乐福的转型持续输血。”

　　收购之后，苏宁对家乐福业态进行改造，将卖场二层改为家电区，压缩生鲜区面积，此后，苏宁系人员大量入驻家乐福中国，使得其原有的运营模式、人员管理等产生改变。李维华认为，家乐福标品化的产品容易同质化，同时缺乏具有竞争力的爆款和高性价比自有品牌，且本土化能力明显不足。

　　连锁产业专家、和弘咨询总经理文志宏表示，实际上在被苏宁易购收购前，家乐福已深陷亏损，自我造血能力不足；此外，苏宁易购虽对家乐福进行了整合改造，但双方整合协同效应不足，一方面源于跨业态整合本身需要较长周期方能见效；另一方面则受制于两家公司自身财务状况的持续恶化，最终导致整合难以为继，迫使苏宁易购选择收缩家乐福业务。

　　未来何去何从？

　　事实上，家乐福曾尝试通过转型会员店走出经营困境。2021年10月，其首家会员店在上海开业，会费为258元/年。但不足两年，该店便于2023年4月关停。

　　胡春才对此表示：“会员店核心竞争力在于强大的供应链能力，尤其是独家商品与自有品牌开发。山姆、Costco等凭借销售规模优势，在规模化定制与独家商品获取上具有显著优势，而家乐福在供应链深度整合与产品创新上存在明显不足。”

　　李维华进一步指出，成功运营会员店需兼备全球选品与高频上新能力、提供优质性价比的商品策略、建立高比例自有品牌支撑毛利，以及强大的供应链与数字化基础设施。许多转型者仅模仿仓储式外壳，却缺乏爆款商品、有效本土化选品及便利选址，难以复制成功经验。家乐福若想在中国市场重获生机，必须进行彻底的战略重构与精准定位，深刻把握消费者核心需求，将即时零售与会员店的本质逻辑深度融合，而非仅停留于表面的业态调整。

　　此外，家乐福中国还尝试转型布局社区品质生活中心等新业态，意图实现零售、餐饮、服务、娱乐为一体的综合商业体，但其北京首家社区品质生活中心（双井店）已悄然闭店。

　　当前零售行业正在经历深层次变革。传统商超的商业模式面临诸多挑战，山姆、Costco等会员店持续扩张、美团小象、盒马等在即时零售领域展开竞争。此外，零食折扣生意火热，如湖南鸣鸣很忙去年销售额突破550亿元。

　　针对包括家乐福中国在内的传统大卖场转型，文志宏建议，可将门店改造为零售+体验中心、优化商品结构提供高性价比差异化商品以重获顾客青睐，但背后涉及的商品体系与供应链重构耗时漫长且成本高昂。

　　新零售专家鲍跃忠分析认为：“在传统零售业的转型浪潮中，不同外资品牌的战略选择呈现显著分化。只有通过业态创新与数字化能力的深度融合，构建符合本土消费趋势的新增长引擎，才能在激烈的市场竞争中持续发展。”