在泰国曼谷郊外的一片椰林里，56岁的椰农颂猜正忙着检查刚采摘的椰子。这些椰子将被送往附近的工厂，加工成清甜的椰子水，最终贴上“if”的标签，出现在中国国内的各大电商平台、超市货架上。
掌控这条跨国链条的IFBH公司，在2024年创造了近12亿元的营收，并在2025年通过聆讯，即将登陆资本市场。令人惊叹的是，支撑如此规模业务的团队，截至2024年底仅有46名员工。更引人深思的是，尽管中国市场贡献了其90%以上的业绩，这家公司却未在中国市场雇佣一名员工——在快消品这片竞争激烈的红海中，IFBH以其极致精简的模式，书写了轻资产的成长样本。
椰子水的“造富”神话
故事的起点可追溯至 2021 年，瑞幸咖啡的生椰拿铁以上市一周年1亿杯的销量引爆椰子品类消费热潮。IFBH旗下“if”椰子水凭借“100% 纯椰子水”的健康定位，精准契合 Z 世代对功能饮品的需求，迅速抢占市场高地。
截至 2024 年，这家企业已跻身全球椰子水饮料市场亚军，更以绝对优势稳居中国市场头把交椅。
2024年，IFBH交出了一份极为亮眼的成绩单，全年营收近12亿元人民币，而团队人数仅为46人——相当于每人创造近2400万元。这一效率远超传统饮料巨头，背后是其独特的轻资产模式——生产、物流和销售的全环节外包——仅有一支小型内部仓配团队，负责监督采购、生产及全球分销，确保每个环节的效率及质量。截至2024年12月31日，这支全职的小型团队仅有6人。
这套轻资产的运营体系让IFBH实现惊人的存货管理效率，其2023年与2024年存货分别仅为40万美元（约合人民币287万元）与100万美元（约合人民币718万元），周转天数控制在2～3天，堪称快消行业的库存范本。
图片来源：招股说明书
IFBH轻资产模式的核心，源于对重资产环节的主动剥离。
IFBH前五大供应商之一的泰国General Beverage公司，同时也是 IFBH 的控股股东。IFBH 的创始人 Pongsakorn Pongsak在2013年便构思并推出了“if”品牌，General Beverage 自品牌创立起，便长期负责在全球市场运营“if”品牌。2022年，新增了“Innococo”品牌。
为承接中国市场需求爆发，2022年12月General Beverage将if及Innococo国际业务分拆成立IFBH.
重组前，国际业务采用重资产模式经营，即General Beverage既进行销售，亦透过其自有生产设施内部生产某些产品。重组后，IFBH采用轻资产的业务模式，完全依赖代工厂商来生产产品。这种模式调整成效显著，2024年IFBH 毛利率达到36.7%，人均创利超520万元。通过将生产成本转移至代工厂，IFBH构建高效运营壁垒。
轻资产能撑起多大未来？
尽管业绩耀眼，IFBH的商业模式也暴露了脆弱性。
首先，IFBH高度依赖过度集中的客户，即分销商。据招股说明书，自2012年底成立以来，IFBH的前五大客户贡献了高达97%以上的销售额。
实际上，据中国经营报报道，IFBH公司在中国国内市场只有两个分销商运营if品牌，一个负责线上渠道包括天猫、京东及抖音等电商和社交电商平台，另一个专注线下渠道，如超市和便利店。国内一家椰子水生产企业负责人称，该公司之前这么规划的，但实际(两个分销商)都有互相渗透。
然而集中的分销结构可能导致核心分销商流失可能直接冲击营收基本面，进而影响企业的抗风险能力。
供应链层面，IFBH对核心供应商的依赖程度同样突出。公司计划通过拓展供应商体系降低风险，目标在2025年底将来自General Beverage的椰子水原料供应比例降至总需求量 70% 以下，2027年进一步降至50%以下。为此，IFBH 计划采购范围逐步拓展至周边椰子主产国，并与当地代工厂合作，以平衡扩张效率与产品一致性。
然而招股书未透露自建工厂的具体规划，核心生产仍依赖代工模式，本土化进程可能受合作方利益博弈及自身战略投入力度制约。
除此之外，IFBH也在面临品类单一困境，约94%的营收依赖椰子水产品。新推出的如泰式奶茶、其他饮料和植物基零食等品类表现乏力，仅贡献不足0.1%营收，未能形成风险分散的产品矩阵。
国内椰子水市场面临本土巨头的强势竞争，后者凭借资金实力和渠道渗透力挤压市场空间，其轻资产模式下的品牌护城河面临严峻考验。
武汉二厂创始人兰世立对蓝鲸新闻记者指出，当前饮料行业产能过剩，椰子水市场竞争混乱，IFBH 规模化扩张难度较大，更适合走 “小而美” 路线。
IFBH的轻资产模式曾是全球化品牌运营的典范，创造了“46人撬动12亿”的效率神话。然而，作为细分赛道的王者，竞争对手的不断进入使其构筑的竞争壁垒正遭受严峻考验。未来能否通过有效的供应链本土化、成功的品类多元化以及资本的强力加持重建护城河，将是决定其能否延续增长的关键。这场关于效率极限的全球商业实验，其真正的考验才刚刚开始。
