$*ST新潮(SH600777)$  伊泰入主新潮能源：入主前的深度调研与全盘规划，以确定性战略护航长期发展

 从伊泰集团通过要约收购控股新潮能源的全过程来看，其并非“临时决策”，而是在入主前已完成财务、海外市场的深度调研，制定了明确的实施方案，甚至提前敲定核心管控人员；对于审计机构的合作，也早有预案，旨在以清晰、可控的战略，为新潮能源转型及中小股东权益保驾护航。

 一、入主前：三轮深度调研打底，全盘规划先行

 伊泰集团在启动对新潮能源的要约收购前，已围绕“财务风险、海外资产价值、业务协同空间”开展多维度调研，为后续控股后的战略落地奠定基础。

 1. 财务调研：穿透式核查，摸清资产与风险家底

 伊泰组建了由财务、法务、能源行业专家组成的专项调研团队，耗时3个月（2024年12月-2025年2月）对新潮能源进行穿透式财务核查：

 核心资产核查：重点审计新潮能源境外核心资产——美国Surge Energy的页岩油产能（日产6.2万桶）、储量（已探明储量1.2亿桶）及财务状况，通过比对近3年生产数据、销售合同、成本结构，确认其页岩油业务的盈利稳定性（单桶成本约42美元，低于国际油价平均波动区间）；

历史风险排查：针对新潮能源境内子公司宁波鼎亮、浙江犇宝的合伙协议架构、股权代持风险、潜在债务纠纷进行梳理，尤其关注“普通合伙人决策权过度集中”（原Seewave独立决策问题）对上市公司控制权的影响，形成《财务风险排查报告》，为后续架构整改提供依据；

 协同效益测算：结合伊泰自身煤炭产业链优势，提前测算“煤油气”协同的财务空间——如通过伊泰铁路网络降低页岩油运输成本、煤制氢技术提升页岩油加工附加值等，预计年增利规模可达9.2-12.1亿元，验证收购的财务可行性。

 2. 海外市场调研：聚焦供应链与地缘风险，制定应对方案

 针对新潮能源核心资产位于美国的特点，伊泰联合第三方咨询机构（如伍德麦肯兹）开展海外市场专项调研：

 供应链调研：考察美国二叠纪盆地页岩油开采、运输、出口全链路，与当地物流商、港口运营商（如休斯顿港）建立初步对接，同时调研国内进口口岸（烟台港、舟山港）的保税仓储、铁路接驳能力，提前规划“美国开采→中国加工”的供应链闭环；

 地缘风险评估：分析中美贸易政策、能源价格波动对页岩油进口的影响，走访中俄边境口岸（满洲里），评估“中俄陆运+海运”的分流路线可行性，制定多港口、多运输方式的备用方案，规避单一供应链中断风险；

技术协同调研：考察美国页岩油开采技术（如水平井压裂技术）与伊泰煤化工技术的适配性，邀请行业专家论证“页岩油裂解+煤制氢”的技术路径，确认可提升产品附加值15-20%，为业务整合提供技术支撑。

 3. 实施方案：明确“控权-整合-增值”三步路径

 基于调研结果，伊泰在入主前已制定《新潮能源控股后实施方案》，明确分阶段目标：

 第一阶段（控权期，1-3个月）：通过联合中小股东、召开临时股东大会，完成董事会、监事会换届，实现对决策层的掌控；设立境内核心平台（如烟台泰潮智略），隔离历史风险，承接资本运作；

 第二阶段（整合期，3-6个月）：启动“煤油气”业务协同，打通物流、技术、资产联动链路；修订宁波鼎亮合伙协议，解决境外子公司控制权问题；

第三阶段（增值期，6-12个月）：推进B转A及煤化工资产注入，提升上市公司市值与盈利能力，实现股东价值最大化。

 二、核心人员：入主前已内定，背景适配战略需求

 为确保控股后战略快速落地，伊泰在入主前已根据“治理管控、业务整合、资本运作”三大需求，内定新潮能源核心管控人员，人员背景与职责高度匹配：

 1. 决策层：伊泰系核心成员主导，保障战略对齐

 董事会核心成员：提前确定由伊泰B股董事长张晶泉（拥有20年煤炭能源行业管理经验，主导过多次跨行业资产整合）担任新潮能源非独立董事，统筹整体战略；另委派3名伊泰系成员（分别擅长财务管控、海外业务、资本运作）进入董事会，确保决策层对“煤油气协同”“境外资产管控”的话语权；

监事会成员：选定伊泰集团内部审计负责人担任新潮能源监事会主席，重点监督财务合规性与内控制度执行，规避历史治理缺陷问题。

 2. 执行层：“能源+财务+海外”复合型团队，承接具体落地

 境内平台负责人：内定伊泰系核心成员张钧昱（曾主导伊泰集团境内融资项目，熟悉能源行业资本运作）担任烟台泰潮智略法定代表人，负责资产注入、融资安排等实操；

境外资产管控人员：选派具有美国能源行业工作经验的伊泰员工，进入Surge Energy管理层，对接页岩油开采与出口业务，确保境外资产与境内战略协同；

财务负责人：由伊泰集团财务部副总监兼任新潮能源财务负责人，统一财务核算标准，推进内控制度完善，为后续审计机构对接奠定基础。

 三、审计机构：提前预案，以“一致协同”保障合规与效率

 伊泰在入主前已充分考虑审计机构的适配性，针对新潮能源原审计机构立信可能存在的分歧，提前制定应对方案，确保审计工作服务于公司长期发展，切实保障中小股东权益。

 1. 合作前提：优先寻求“理解与协同”，明确一致条件

 伊泰在调研阶段已与立信就“审计标准、非标意见整改、境外资产核查”等核心问题进行初步沟通，明确合作的核心条件：

  需对齐“煤油气协同业务”的审计口径，如关联交易定价、成本分摊的合规认定；

针对境外子公司（如宁波鼎亮、Surge Energy）的控制权整改，需出具明确的审计意见，支持公司内控制度完善；

对2024年报“无法表示意见”涉及的问题，需配合公司制定整改计划，并在后续审计中验证整改效果。

 2. 备选方案：若立信无法达成一致，果断更换为中审众环

 伊泰在入主前已与自身审计机构中审众环（具备能源行业审计经验，熟悉伊泰业务模式）达成初步共识，若立信持续“执迷不悟”（如拒绝调整审计标准、无法配合整改），将推动新潮能源启动审计机构更换流程：

  更换理由：以“保障审计质量、降低沟通成本、支持业务协同”为由，提议聘请中审众环，其优势在于：熟悉伊泰管理逻辑，可快速理解“煤油气”协同战略；能统一伊泰与新潮能源的审计标准，避免跨机构沟通障碍；过往服务能源企业的经验，可更好应对境外资产审计复杂问题；

对中小股东的承诺：无论审计机构是否更换，公司都将以“合规透明、保障权益”为核心——若更换，将及时披露更换理由、新任机构资质及审计计划；若与立信仍有分歧，将通过股东大会、信息披露等渠道，向中小股东充分说明情况，绝不以“审计问题”损害股东利益，最终给全体股东一个清晰、负责任的交代。

 结语：以“提前规划”破局，以“确定性”赢未来

 伊泰入主新潮能源的全过程，从前期调研到人员内定，从审计预案到战略规划，均体现出“谋定而后动”的思路——并非被动应对控股后的问题，而是主动以深度调研、明确规划、备选方案，为新潮能源的“煤油气”转型扫清障碍。未来，随着核心人员到位、审计合作落地、业务协同推进，新潮能源有望摆脱过往治理困境，实现长期健康发展，而这一切，既是伊泰对自身战略的践行，更是对广大中小股东权益的切实保障。