当前我国正处于百年未有之大变局，其实这个变局和趋势早在2017年、2018年的时候就已经开始，只是趋势刚刚开始的时候就像涓涓溪流，我们不一定能觉察到，等我们觉察到的时候已经是滔天洪水了。首先需要数字化思维，数字化思维包含去中心化、利他思维、开创共享等思维方式，同时建立和数字化转型相适应的组织架构也非常重要。
现在我们的数字化进入下半场，从互联网时代迈向数据智能时代。
以前是卖产品，现在要卖解决方案，将来挖掘需求、找到痛点、提供解决方案是最重要的。要通过数据、直觉、经验洞察，找到很多未被发现的需求也就是隐性需求，并迅速提供解决方案。
如今的外贸营销很大部分是基于大数据精准营销，这和以前的泛泛营销完全不同。
隐形冠军是德国出口的主力军和急先锋，德国的隐形冠军，产品高度专业化和系列化，市场则是多元化和全球化，他们将市场和客户拓展至全球各个角落，实现产品专业化与市场化。
但是今天以上的红利基本消失或者逐渐减弱，很多行业要从增量时代进入到存量时代甚至是减量、缩量时代。
造成当前我们普遍内卷的原因就是过去很多企业是以生产为导向的，我们重投资、轻消费，重生产、轻营销，重视有形的东西、轻视无形的东西，对需求的重视和挖掘远远不够，有些新的需求没有被挖掘出来，有些需求尤其是服务需求和精神需求还远远没有被满足。
未来我们不仅仅关注总量，更应关注结构
不出海，就出局，很多产品在国内就是存量市场，但出去就是增量市场
所以我们要把国外市场当国内市场做，从十几亿的目标客户群拓展到七八十亿的目标客户群，中国将在海外再造一个几十万亿的大体量经济体，企业也只有国内国外两条腿走路，才能行稳致远。
未来最大的矛盾在于需求复杂多变，这就要求后端产能和供应链都具备弹性。
外贸大数据可以做客户画像、精准触达、市场分析、风险控制、精准报价等。如果没有大数据，即使你跑到印尼或者巴西市场也不太可能迅速了解当地的买家。
所有工具还需要人来使用，需要建立SOP流程，需要建立一套体系和打法。
数字化转型是每家企业必须要做的，虽然周期比较长，但一定是“一把手”工程，一定要循序渐进，小步快跑。
以前组织和生产都是刚性的，将来要变成弹性、柔性化的。建立数据驱动、需求驱动、柔性生产、敏捷交付的新型组织。
把国外市场当成国内市场做，更多关注本土化的需求洞察
我们的产品既要全球化又要本地化，不一定都要创新技术，很多只要进行本地化改进就能找到很大的市场。
例如，传音手机在非洲做得很好，并非技术领先，而是真正能洞察客户需求。我们做数据终端产品时，发现难以打入日本市场，原因是日本市场喜欢看报告，不喜欢原始数据模式，所以产品的本土化改造非常重要，这就需要很强的需求和市场洞察能力。
今天全球供应链的重构和经贸格局的重构给我们带来了很多挑战和机会，未来有实力的企业要考虑分布式产能，规避贸易摩擦带来的风险，同时更接近本地和区域市场，更好服务本地客户，减少物流成本。分布式产能、产能本地化、区域化和多元化
企业需要在全球产能配置同时，将企业的研发设计、品牌营销也要进行全球配置，以获取更多国际资源和能力。
目前，中国企业要走出去实现全球化，人才是最关键的。我们需要培养更多具备全球化视野，同时掌握数字化技能和数字化思维的复合型人才。营销、管理更多是隐性知识，而非显性知识。
在这样一个大变局时代，我们需要不断提升认知，积累新资源，长出新能力。
最终还需要打造组织、培养人才
站在月球看地球，站在未来看现在，透过现象看本质，不断打破思维定势和路径依赖
把国外市场当成国内市场做，更多关注本土化的需求洞察
我们的产品既要全球化又要本地化，不一定都要创新技术，很多只要进行本地化改进就能找到很大的市场。
例如，传音手机在非洲做得很好，并非技术领先，而是真正能洞察客户需求。我们做数据终端产品时，发现难以打入日本市场，原因是日本市场喜欢看报告，不喜欢原始数据模式，所以产品的本土化改造非常重要，这就需要很强的需求和市场洞察能力。
今天全球供应链的重构和经贸格局的重构给我们带来了很多挑战和机会，未来有实力的企业要考虑分布式产能，规避贸易摩擦带来的风险，同时更接近本地和区域市场，更好服务本地客户，减少物流成本。分布式产能、产能本地化、区域化和多元化
企业需要在全球产能配置同时，将企业的研发设计、品牌营销也要进行全球配置，以获取更多国际资源和能力。
目前，中国企业要走出去实现全球化，人才是最关键的。我们需要培养更多具备全球化视野，同时掌握数字化技能和数字化思维的复合型人才。营销、管理更多是隐性知识，而非显性知识。
在这样一个大变局时代，我们需要不断提升认知，积累新资源，长出新能力。
最终还需要打造组织、培养人才
站在月球看地球，站在未来看现在，透过现象看本质，不断打破思维定势和路径依赖
拿着旧地图找不到新大陆，必须要与时俱进，不断拥抱变化，不断进化，既要升维思考，又要微粒化执行，不断迭代，同时保持战略定力，在变化中寻找不变的力量。
未来要打造各种差异化，因为产品同质化后必然会导致低价竞争和内卷，所以必须要实现差异化。如今的营销是体系化的，并非单点作战，而是协同体系、生态作战、一体作战的模式。
出海，读懂本地需求才是王道
中国企业的出海全球化，通常是指企业自身发展到一定阶段，在国内市场积累了一定的产品和服务经验，也具备了一定的实力后，将自己的产品和服务推广到国际市场的过程。
这是企业发展到一定阶段时，非常有战略意义的商业决策，也意味着企业的生产经营活动已经不局限于一个国家，而是步入了面向全球经济舞台的发展阶段。
当然，现在也有越来越多的小企业由于资本或技术本身就来自海外，“生而全球化”。所以，从一开始就在进行全球化的布局。
大部分是为了拓展市场和渠道、学习技术、获取人才、提升品牌和融资等，而这些都是为了直接提升企业自身的能力
有些企业是主动出海的，但也有很多企业是被动出海的。例如当重要大客户开始全球布局时，上下游企业就只能被动出海，以更好地满足它们的本地化需求。对于某些行业来说，国内市场竞争激烈，大企业已经占据了主导地位，此时中小型企业出海成为一种策略：
1.为了拓展市场
2.为了搭建海外渠道
3.为了引进和学习先进技术
4.为了获取全球顶尖人才
5.出海的战略制定了提升品牌影响力
6.为了融资上市
如何出海：出海的战略制定
全球化战略和企业战略在范畴和侧重点上有所不同，但它们之间存在着密切联系。
企业战略是全球化战略的基础和支撑，只有在清晰的企业战略基础上，企业才能有效地制定全球化战略。
1.战略洞察
看行业/趋势：看行业现状和未来发展趋势
看市场/客户：客户需求是战略制定的基础
看竞争对手：知己知彼，百战不殆
看企业自身情况：深入分析企业自身的优势、劣势和差距
看潜在机会：对选出的机会点进行筛选、排序与聚焦
2.战略制定
战略制定阶段是企业指针对市场环境，进行宏观的行业战略分析和客户竞争分析，结合自身实力定目标、定策略、定战略控制点。
定目标，全面支撑战略定位
定策略，使营销、产品、交付等形成规划
定控制点，控制点是企业的核心竞争力，是“护城河”
3.战略解码
战略解码阶段就是制定年度业务计划的过程，这一步容易被忽视，导致企业的战略规划模糊不清，只停留在纸面上，最终导致战略到执行的虎头蛇尾。
4.战略执行和评估
战略执行并不是一次性的任务，而是一个持续的过程。年度业务计划要靠经营分析会议来落地。评估之后，考核和绩效辅导都要跟上，及时发现员工的绩效问题并及时解决问题，在推动员工和主管创造高绩效的同时，持续激励他们，只有这样企业才能实现年度经营目标。
当下经济困境，出路只有一条
生产业来自制造业并服务于制造业，贯穿了制造业的上中下游各个环节，也沟通、连接、促进一产、二产、三产之间的协同发展。
同时，生产业自带光环，是全世界全社会经济发展的重要增长极。
特别是中国制造现在的规模已经达到全世界30%以上，形成了全球产业门类唯一的全覆盖的国家。
一是三个三分之一的概念。
二是有可能长久保持全球第一的概念。
相信在十五五期间，我们的产业体系结构比例会取得更好的调整。我们现在一、二、三产的产业体系在GDP的结构比重是工业占了37%左右，其中制造业占27%，非制造业的工业约占10%，农业差不多占了7%，我们的生活性、生产业总的占了56%，基本上各一半。
到了2040年，中国式现代化的产业体系应该有个什么样的理想的结构比重呢？大体上，制造业的比重不低于25%，非制造业的工业包括采掘业、水电气这类的产业，大体上有7个点，加在一起32%，农业有6个点，生产业应该从现在的27%、28%上升到35%，生活业还保持27%，总的加在一起就是整个GDP。结构要做这么一个调整，关键就是在这个过程当中把生产业比重增加6、7个点。
到2050年中国的生产业进一步的发展达到40%，生活业25%，加在一起65%，剩下30%是工业（25%的制造业，5%的非制造业的工业），农业比重会进一步下降到5%。
主题就是推动新质生产力、推动制造业高质量发展，要着力加强生产业。
文章基本完结。有省略，多谢大家阅读。
