见证了公司黄金岁月的上汽大众销售与市场执行副总经理傅强，这一刻感到前所未有的“危机感”。
两年前，新能源车市场格局生变，据乘联会数据，2023年，纯电动车市场相比2021年增长107%，但增程、混动产品的涨势却更为凶猛——增长492%，是纯电的近5倍。而上汽大众在纯电赛道布局了ID.系列，却没有一款增程产品。
说服德方高管并不容易，当时，大众集团高管对增程的态度和行业普遍看法类似。时任大众中国CEO的冯思翰2020年曾向增程车开炮，直言“增程式电动车是最糟糕的方案”。
傅强告诉《21汽车·一见Auto》，虽然他们和股东双方内部讨论时“会有情绪”，但最后“还得用数据说话”。
“既然（增程）是消费者投票的结果、已经被市场验证的可行方向，我们就要以非常开放的状态来接受这个事实，快速调整我们的战略。”傅强说。
2023年底，上汽大众全尺寸增程式SUV——ID.ERA顺利立项，瞄准理想L8/L9，将于2026年上市。
危机感驱动下，变化的不止是产品。当昔日的互联网、科技公司，跨界闯入汽车业，汽车营销也发生了天翻地覆的变化。
《汽车人变形记》是傅强的个人视频账号，2024年4月，傅强在自己的视频号上发了第一个视频，主动将自己放在聚光灯下。一开始i（内向）人傅强并不太适应，在视频中的他还带着动画头像效果或者墨镜以盖生涩，经过半年多的磨练，傅强愈加从容淡定，在之后的视频中脱下了动画“马甲”。
居安思危的种子早在26年前便种下。傅强告诉《21汽车·一见Auto》，他深刻地记得，1999年大学刚毕业进入上汽大众时，老领导给他上的第一堂课就是“危机意识”。
彼时的上汽大众是怎样的存在？一位上海本地人告诉《21汽车·一见Auto》，“特斯拉+小米=1999年的上汽大众，不同档次的车型都卖疯了。”在买车还需要配额许可证的年代，上汽大众在1998年达成第一个“百万辆”。桑塔纳更是其中的代表，那时，“中国几乎每卖出两台轿车，就有一台是桑塔纳。”
即便身处辉煌时刻，上汽大众仍能居安思危、及时调整。当时，乘着改革开放的春风，上汽通用等一批合资车企陆续成立，并在10万级别家庭用车市场推出别克赛欧、北京现代伊兰特等“拳头产品”。而一度独领风骚的桑塔纳，市场份额从50%逐渐下降到30%。
为打破瓶颈，上汽大众随即推出两款家轿新产品，分别是A级车朗逸和B级车帕萨特领驭。
桑塔纳时代，上汽大众是“从德国拿来什么就造什么”，但是朗逸时代，“我们开始培养自己的设计师”。因此，这两款新车一改桑塔纳方正的外观，显得更加圆润，也更符合国内当时的审美追求。据傅强介绍，朗逸是上汽大众第一款外形自主研发的车型，在当年的车展上引起了不小的轰动。
在大众集团的赋能下，之后几年，上汽大众引进并推出了途观等经典车型。2016年，上汽大众成为中国汽车市场上第一个年销量突破200万辆的乘用车企业，之后的3年，其销量也一直维持在200万辆以上。
但在新能源时代，上汽大众身边的对手从合资车企变为自主品牌和新势力们。2020年，上汽大众的年销量跌至150万辆，同比下滑24.7%。新能源转型迫在眉睫。2020年10月，基于MEB平台打造的首款ID.家族纯电动SUV产品ID.4 X开始批量生产。
在主战场为燃油车的上汽大众内部，并无销售新能源车的经验，特斯拉、蔚来等一众新势力开创的直营模式对合资来说十分陌生。
但危机意识，代表着敢为人先、做改革的先锋派。“我们始终要提醒自己观察同行，取长补短”。于是，上汽大众主导组建了一支“蓝军”，试点与新势力直营模式接近的代理制，铺开了专为新能源车销售服务开设的ID.Store。
上市两年半来，上汽大众ID.纯电系列累计销量突破了18万辆，是当之无愧的“合资电动销冠”。但傅强坦言，“当时我们规划（ID.家族）要有20万-30万左右的年销量，现在也只能达到10万出头一点，这与我们的目标差距相当大。”
最直接的原因在于，ID.系列的智能化程度未能达到中国市场的期待。
去年11月底，上汽集团与大众集团签署了延长合资协议，上汽大众的合资期延长至2040年，为了真正适应中国市场，上汽大众开启了合资2.0的时代。
“过去我更像是买手店老板，到欧洲去看哪些产品比较好，可能在中国有潜力，把它引入到中国再做一些本土化改进。”但到了合资2.0时代，产品定义权移到中国。在中国为中国，甚至在中国为世界。
傅强的同事对他说：“你想要什么产品，可以完全放开了。”
“当真正让我做产品定义的时候，我又发现自己能力或者整个团队能力有这样或者那样的短缺，所以最近这段时间我们一直也在向优秀的企业学习，研究他们的组织架构、工作流程和工作方法。”傅强说。
傅强将“红蓝军”思维引入内部，这一套系统由同样非常有危机意识的华为于2006年创建。在华为内部，蓝军是红军的假想敌和反对派，是为了避免决策失误而设立的自我博弈的部门。在ID. ERA的开发上，红蓝军的battle也贯穿始终，市场、研发等部门轮番上阵，各自输入、互相评判。
“我们希望这辆车续航里程超越同级，从营销角度又想什么功能都要，（用户）不做选择，但是一旦配置太多、车重超标，反过来还会影响续航里程。”
在无数次营销和技术的磨合过程中，纯电续航里程被作为第一优先级，为保证续航和车辆配重，ID.ERA调整了氛围灯的数量，例如在车顶的灯带上做了取舍，去繁就简。
访谈的最后，我们问傅强：现在增程市场已有理想L系列、问界系列产品，表现都很强势，2026年上汽大众才上市首款增程车，是不是与上汽大众之前践行的危机感法则相悖？
傅强直言：“做营销的人恨不得明天就可以上市，但从技术、安全和品控的角度，我们还有很多验证、测试的工作要做。”
他认为，“不一样的企业在定义产品、制造的时候，方法论是不一样的。对我们来讲，品质是绝对不愿意做任何妥协的。”
2026年对于上汽大众而言，是转型是否成功的关键年，而主管市场销售的傅强则需要把握大的方向，确保2026年的成果如期落地，“现阶段花的时间可能要一、两年才能见效，这属于重要但不紧急的事，现在我的任务就是把这部分事情识别出来，花较大的精力处理好战略问题。对于销售端则要慢慢放手，培养年轻干部的能力，但不是说不管，在关键节点扶一把，把握下大方向。”
近日，《21汽车·一见Auto》与上汽大众销售与市场执行副总经理傅强进行了一次访谈，以下内容经摘编：
说服德方，把产品定义权握在自己手中
《21汽车·一见Auto》：过去德国大众的高管对增程路线有所非议，你有什么想回应的？
傅强：随着时间的推移，我们对市场的了解也是逐步演进的，看到了消费者对增程技术、包括对插混市场的反应，我们就去跟我们的执管会、双方股东交流，说我们还是需要一款增程式产品。
《21汽车·一见Auto》：说服德方高管困难吗？
傅强：会花一点功夫，但是德国高管其实也是比较理性的，内部讨论的时候会有情绪在，但是最后还是用数据来说话。
早期增程没有被快速地接受，但是经过了2到3年的市场的验证，最后消费者用脚投票以后，我们以非常open的状态来接受这个事实，快速地调整战略。
《21汽车·一见Auto》：上汽大众的首款增程车ID.ERA拉开了上汽大众合资2.0时代的序幕，怎么理解合资2.0时代？
傅强：合资1.0时代更多的是产品定义权在德国，中国本土只负责生产制造，或者把德国定义好的产品引入到中国做一些本土化改进。
最近几年，我们觉得过往的这种方式越来越不能适应中国市场快速的发展。中国消费者对先进技术乐意接受的程度是欧美完全不能比较的，所以我们这次又提出了合资2.0。合资2.0就是把产品定义权移到中国来。
《21汽车·一见Auto》：掌握产品定义权的挑战大吗？
傅强：挑战相当大，最大的其实是在市场和营销这个大的部门。
之前我感觉我更像一个“买手店的老板”，我到欧洲去看哪些产品比较好，在中国市场有潜力，那我把它引入到中国，然后根据我们对中国市场的理解再去做一定的改动。
现在我没有任何参考了，我的同事说，“傅总你说你要什么产品，可以完全放开了”，我觉得一下子有点无所适从。当真正让你做产品定义的时候，我又发现自己的能力，整个团队的能力有一定短缺。所以最近这段时间我们一直也在向优秀的企业学习，研究他们的组织架构、工作流程和工作方法。
我们还是要把之前好的东西继承下来，再把其他人好的东西学习上，这样才能够更好地提升自己。
比如，我觉得我们在消费者调研方面，在市场洞察方面真的做得非常仔细、认真。只是之前的结果，没有得到特别好的应用，或者说这些信息在向德国总部传输的过程中，总归存在着时间差，包括理解上面的偏差。现在这些数据就被中国市场直接应用了。
独家解读ID.ERA
《21汽车·一见Auto》：ID.ERA立项是在2023年，当时你们在产品定义阶段最看重的功能要素是什么？
傅强：有两个。第一，我们希望在增程的表现上，电池加增程发动机的整个能源管理系统，我们要能够做到行业领先；另外，在智舱和智能驾驶辅助方面，要迅速赶到行业头部水平。
《21汽车·一见Auto》：针对这两点，在产品开发过程中有哪些取舍？
傅强：举个例子，我们希望续航达到一定公里数，除了电池管理能力，车辆配重也很重要，车越重，里程可能越短。但是我们又想实现这样那样的功能，一旦配置越高，车重也就越高，一旦超标就会影响里程。
像车内的灯光，可以把这车做得很酷炫，到处是灯光、还能变色，但一方面是成本，另一方面也是重量，我们就选择取消了一些灯光。
再比如门把手，我们为了符合年轻人的审美需求，也采用了隐藏式门把手，但隐藏式门把手的最大风险点在于车辆发生事故后能不能顺利打开，因此我们特地准备了两套电路系统，即便车被撞了，备用系统也要保证稳定，因此我们在产品中间准备了一个较大的电容、还专门设计了一个硬盒子来保护这个电容，这些都会增加车重，但是这个我们坚持要保留。
《21汽车·一见Auto》：这套备用电容系统会增加多少成本？
傅强：单车超过500元。
《21汽车·一见Auto》：价格战当下，车企都在拼成本，为什么上汽大众肯为电容系统多花500元？
傅强：因为我们觉得如果发生事故会危及人的安全，我们企业经营的原则包括陶总（上汽大众总经理陶海龙）也屡次强调“安全是底线”，所以在某些功能的取舍上，我们保留了这个配置，哪怕发生事故只有千万分之一的概率，我们也保留这个配置。
《21汽车·一见Auto》：上汽大众首款增程车ID.ERA，对你们意味着什么？
傅强：ERA是时代的意思，寓意着我们在创新的合作模式下，全新定义的一款产品，实车上市在明年4月。
《21汽车·一见Auto》：ID.ERA要怎么打理想、问界？
傅强：我们观察到，大部分的购买增程的用户，其实还是想把这辆车当做是纯电来开。增程发动机更像我们手机用的充电宝，万一续航里程不够，能够解决续航里程的焦虑。
所以这款增程式的研发也是“动足了脑筋”，我们希望能够解决痛点。
比如纯电续航的里程，这辆车可以达到300公里以上，甚至可以达到350公里。这辆车也用了上汽大众“机皇双子星”之一的“净效王”EA211发动机，可以把馈电油耗的表现提升到一个新的层次，来解决消费者在馈电情况下的使用痛点。
《21汽车·一见Auto》：理想、问界在市场上都很强势，是否会担心ID.ERA推出的时间有点晚？为什么有危机感的一家公司，这么晚才推出增程车？
傅强：会有点，我们作为营销来说，总会觉得越早推出越好，你问我什么时候上最好，那明天上最好，我们希望新产品尽快面世。但我们也知道产品研究行业有一定的周期和流程，不可能要求无限制地加快，特别是要求他们牺牲质量、安全测试等必要的流程来实现上市，这会有很大的隐患，一旦发生，对品牌是非常大的负面影响。
5年前，我们是整个组织的蓝军
《21汽车·一见Auto》：当年你主导组建了ID.纯电产品的营销体系，当时的队伍和今天有何不同？
傅强：当初组建ID.team的时候，身上的压力特别大的。我们等于是整个组织里面的一支蓝军，因为主战场是燃油车。我们成立一支小的team，大概30-40号人专门来做新能源的销售。
我们还用了完全不一样的营销的手段——代理制，还建设了ID.Store，希望用更年轻的方法来吸引年轻的消费群体。在这个过程中也一直在调研新势力是怎么做的，一直保持着一种空杯心态，向优秀的同行学习。
《21汽车·一见Auto》：当年的代理制在推行过程中好像遇到了些困难？
傅强：很困难。
《21汽车·一见Auto》：是经销商比较难说服吗？
傅强：倒不是，经销商反而比较乐意代理制，因为相比经销商模式，代理制是主机厂承担更大责任。我们内部的流程设计各方面会有点问题，所以我们刚开始是代理制1.0，后来做了些比较大的改变，升级成了2.0。
《21汽车·一见Auto》：具体是什么问题？
傅强：最大的问题是我们代理制1.0阶段的交付流程比较长，用户下订到车辆交付大概需要3-4周时间，因为我们没有把库存预支到店，经销商几乎没有什么库存，我们都是基于订单进行排产再运输再交付，导致资金周转也比较差。
代理制2.0阶段，我们会先预备0.8-1.0的库存到经销商，周期大大缩短到了一周之内，这对营销的效率提升是比较大的。
还有我们之前的合同是厂家和用户直接签署的包括开发票，要从上海寄出当地再去上牌，整个服务流程比较拖沓，后来我们设计了新的流程，变成三方合同可以由经销商自主在当地开具发票。
《21汽车·一见Auto》：ID.系列的销量有达到预期吗？
傅强：那个时候销量还没起来，产品是不错的，但是定价也比较贵，而且在智能化方面距离中国消费者的需求可能还是比较远，所以ID.产品上市没有达到项目立项时候的预期。
一般一款产品上市的时候，ID.系列加起来至少要有个二三十万的年销量规划，现在只能达到十万出头，刚开始的时候可能加起来单月都很难上千。
《21汽车·一见Auto》：你在市场营销领域干了近20年，如何保持与时俱进？
傅强：我从1999年进公司，被安排的第一堂课就是危机意识。那时候领导跟我们讲，你们记得一定要有危机意识。他说我们当初是半壁江山，每卖两台车就有一台是桑塔纳。那时候是一个计划经济的时代，也没有那么多的品牌。
现在我们更加开放了，有越来越多的品牌建立起来了，去年大概上市了七百多款新产品，不单是品牌像雨后春笋一样，又出现了新的赛道，我觉得现在更应该秉持危机意识，始终提醒自己要不停地观察同行，他们做得好的地方，我们要学习，只有这样才能保持自己的领先。
《21汽车·一见Auto》：1999年的时候上汽大众发展得那么好，为什么会安排“危机意识”课？
傅强：那个时候好是蛮好的，但正处于计划经济向市场经济转型的时代，上汽大众也面临着市场上的压力。我进公司的时候，桑塔纳的份额已经没有50%，大概30%多，市场竞争是比较激烈的。
《21汽车·一见Auto》：在你的职业生涯里，有几次有明显危机感的时刻？
傅强：2003-2004年，那时候我们产品推出得稍微慢了一点，受别克、雪佛兰冲击，我们销量下滑的速度有点快，当时公司一度差点面临亏损，这时候我们推出了帕萨特领驭和朗逸，一下子打了个翻身仗，得以扭亏为盈，上汽大众也进入了一个全新的发展时期。
帕萨特领驭也是重新建立了我们在B级车市场旗舰的地位。当时我们在造型上有了更多的话语权，在帕萨特时期拿过来什么就造什么，这个时期我们培养了自己的设计师，除了外观包括内饰的设计在原版的基础上有中国元素的一些改动。
朗逸是一款A级家轿，代替桑塔纳2000，造型更前卫，符合当时的审美。朗逸应该是我们第一款完全自主研发设计的产品，它的前身概念车叫NEEZA（哪吒），在2006年北京车展上引起了轰动，以这款概念车为原型设计了朗逸。
《21汽车·一见Auto》：最近看的比较多的公司是谁，学习了哪些工作方法？
傅强：我最近还是看华为看得比较多一点。看华为IPD的工作方法，现在谈的比较多的是端到端的成功的负责，叫PDT，还有营销和研发的互锁，怎么样来定义产品，关键是产品定义和研发团队怎么样进行有效的协同。
现在就是经常性地开会battle，有红队有蓝队，也是用了很多他们的一些工作方法。
我记得最新一次的battle是我们定义一款新产品，定义产品的时候，你就要讲这款产品你的目标市场是谁，你想卖给谁。最打动的消费者的产品利益点是什么？USP（Unique Selling Proposition）是什么？这是市场部的输入，输入以后叫研发部门来讲，能不能满足需求。他们讲了以后，市场部要来评判。
《21汽车·一见Auto》：去年质保出身的陶海龙总升任总经理，和你组建成上汽大众的新领导班子，你和他搭班有什么感受？
傅强：海龙总跟我一样，都是理工男。我们都比较直性子，有什么就说什么。
他给我的影响也特别多，他经常讲“我们要坚持长期主义”，以前讲“质量是上汽大众的生命”，最近在讲“安全不是豪华，而是底线”。豪华就意味着你可以有，可以没有，但是底线就是像空气中的氧气，离开了氧气可能就生存不下去。
不一样的企业它在定义产品、制造时，方法论是不一样的。对我们来讲，精密的机械的工艺，包括严苛的测试标准、完整完备的测试流程，我们是绝对不愿意去做任何的妥协的。
“最聪明的油车”
《21汽车·一见Auto》：有些合资选择All in新能源，上汽大众为什么坚持“油电同进”？
傅强：我们企业的愿景和使命都是成为国民品牌，想成为中国最受人喜爱的品牌。我不会去抛弃这么大一部分用户人群的需求，去只做（新能源）那部分的人群。至少现在我们还看到这么多的燃油车用户。我们的期望是能够最大范围地满足不同消费群体的需求。
《21汽车·一见Auto》：油车真的需要最聪明吗？
傅强：我们也做了很多消费者的调研，消费者（现在还）选择油车有很多的理由，要么就是城市里面的用户觉得没有充电设施，要么就是有一些用户经常性地要跑长途有续航里程的焦虑。
但并不代表着他对智能是完全放弃的状态。他还是希望有了智能的加持以后，在驾驶这辆车或者在乘坐这辆车时可以更加轻松，更加愉悦一点。
《21汽车·一见Auto》：油车智能化后，销量提升了多少？
傅强：我们大概花了两年的时间，从去年开始终于把Pro的三部曲（途观L Pro、帕萨特Pro、途昂Pro）都落地兑现。
整个Pro家族系列的占有率从2023年的7.2%到2024年的8.2%，再到今年一季度我们已经到了将近8.7%。
《21汽车·一见Auto》：上汽大众会固定智能化的合作伙伴吗？
傅强：地大华魔，我们现在都是一种open的状态，就是谁的产品更好，更有未来，或者是哪些市场反馈更好，我们就会选择和他们合作。
不同的产品选择不同的合作方，包括也在选择不一样的合作方式，最后市场会告诉我们哪种合作方式更被消费者所接受。
营销老将与“一口价”
《21汽车·一见Auto》：我们发现合资中最早提出“一口价”的其实是上汽大众，当初你是怎么想到这个点子的？
傅强：当初这个想法其实蛮简单的，我们洞察到现在消费者到4S店就一直喜欢议价，很多4S店的销售顾问不愿花时间去介绍产品，宁愿花很多时间跟消费者讨论价格，那有点本末倒置。
所以我们想能不能尝试一下新势力的销售模式，告诉用户，我们就是一个很实在而不是高高在上的价格，打消消费者的顾虑，让我们的经销商也能够更多地聚焦在服务里。
我们希望一口价能够定得一步到位，用陶总的话来讲，最好一到两年不要变。如果刚刚宣布一口价，过半年又调整一口价，这反而不好。
《21汽车·一见Auto》：经销商的配合度高吗？
傅强：经销商也是用脚投票的，这个举措是否有利于利润的增长，是否有利于销量的增长和品牌的建设。如果三个都是有利于的，那我觉得这个经销商也会举手支持的。
《21汽车·一见Auto》：今年上汽大众的营销有什么新打法？
傅强：2025年我们叫“品质服务年”，2026年将近有7款新能源产品会下线。不是产品定义好了，就能确保这些新产品能成功，还需要服务、营销方面也做出非常大的改变。
用户对一个品牌的服务满意度，不仅仅是由经销商决定的，很大一部分也是由主机厂的直接服务能力所决定。我们就是要在组织的方方面面要做出改变，现在我们的营销服务质量离标杆还有比较大的差距。希望通过这一年时间把我们的服务水平达到一个新的高度。
《21汽车·一见Auto》：现在你带领的营销团队比ID.时期更庞大了，你有没有什么管理方面的小妙招？
傅强：随着职位层级的变化，对管理、技能方面的要求肯定也越来越高。刚刚开始时可能专业知识更重要，但往更高的职级发展的时候，对战略管理、团队组建方面的能力的要求就越高。
我会用软件定期记录下我的时间分配，一开始我发现我花了太多时间在销售上面，在市场、产品、公关方面花的时间比较少，包括跟团队交流的时间也比较少，这时候就会做一些调整。
《21汽车·一见Auto》：现在哪个板块花的时间最大头？
傅强：大部分是产品和战略，内部沟通也是很大一块包括媒体和经销商的沟通，销售反而时间占比较少。
销售总监出身往往会在销售上花特别多精力，因为你专业性比较强，但这时候要学会慢慢放手培养年轻的干部，并不是说放了就不管，方向性的问题要把握，在关键节点也要能够扶一把，要确保他们可以承担甚至做得更好，这个时候我就能花精力在更重要的地方，比如地方战略的制定、横向部门的协同、团队的搭建，我都觉得非常重要。
现在我需要把重要不紧急的事情识别出来，并且花更多的精力把这些事处理好，规避未来可能发生的麻烦。
