具体来看，在欧洲地区，爱尔眼科通过收购与新建相结合的方式，经过多年培育已形成一定规模，业务收入和利润均保持良好增长势头，未来仍有较大提升空间；在英国地区，公司通过低成本收购完成初步布局，目前正通过优化管理和资源整合改善经营状况，相信几年后会有大发展；在东南亚地区，以新加坡、马来西亚为基础，计划逐步拓展至人口较多的新兴市场，并考虑组建专门的区域团队提升运营效率。

　　爱尔眼科表示，公司海外并购后，从来没有大换班、大换血，没有国内空降，也没有国外空降，而是相信团队、依靠团队、赋能团队、督导团队，很好地实现了融合发展、和而不同。公司注重保留当地品牌和管理团队，注入积极进取的爱尔文化，同时，把海外的先进做法引入国内，实现优势互补、协同发展。

　　对于国内业务，爱尔眼科深耕存量、拓展增量。一方面通过“1+8+N”模式强化核心城市医院的引领作用，以头雁医院带动区域内医疗资源的整合提升；另一方面继续推进基层网络布局，重点是把每家医院做优做强、做出特色，更好地落实分级诊疗。

　　在爱尔眼科看来，国内市场，公立医院仍占有较大市场份额，公司在技术先进性、服务差异性、管理灵活性、患者体验和运营效率方面具备优势，市占率稳步上升；海外市场竞争环境相对宽松，主要依靠技术实力和品牌影响力拓展份额，整体来看行业仍有较大发展空间。

　　眼下，爱尔眼科一方面高度重视医保覆盖的业务，通过提升管理效率和服务质量扩大患者基数，履行社会责任；另一方面，立足于多层次医疗需求，瞄准个性化和精准化趋势，大力发展非医保业务，形成差异化优势。

　　眼科的发展史就是技术的进步史。爱尔眼科表示，公司始终关注技术前沿，积极推进人工智能、数字化诊疗等，推动医疗服务升级，同时加强临床科研与教学结合，为业务发展提供持续动力。

　　人才是医院的核心资源。除了继续优化完善已有的股权激励和合伙人计划外，未来，爱尔眼科对于眼科中心等基层医疗机构尝试推行 “经营股” 等创新模式，将核心骨干的切身利益与机构发展绩效挂钩，长期激发团队积极性。

　　“要想在新阶段战略制胜，必须在人才上、技术上、服务上、品牌上更好地增能增效，这才是摆脱同质化竞争、低水平竞争的治本之策。”爱尔眼科相关人士介绍称，“举个例子，此前市场对屈光手术有价格战的担心。我们通过更先进的技术，比如全飞秒 Pro、全飞秒 4.0，未来还有ICL V5 等等，成功扭转了均价下行的趋势，给患者带来更短的手术时间、更好的视觉质量，获得了患者的认可。新技术的不断迭代，让患者有了更多的解决方案，也帮助以前一些受技术限制不能就诊的患者解决了问题。”