证券代码：300015 证券简称：爱尔眼科
爱尔眼科医院集团股份有限公司投资者关系活动记录表

编号：2025-004

投 资 者 关 系 √特定对象调研 □分析师会议

活动类别 □媒体采访 □业绩说明会

□新闻发布会 □路演活动

□现场参观

□其他 （请文字说明其他活动内容）

参 与 单 位 名 中信证券：宋硕、徐嘉琪、孙红；兴全基金：谢治宇、乔迁、童
称 及 人 员 姓 兰、程剑、陈聪、谢书英、刘琦、薛怡然、程奎皓、徐留明、程
名 卿云、曹娜、钱鑫、任相栋、李君、孟维维、隋毅、谢长雁、朱
可夫、张艺君、戴心、王志强、吴悠

时间 2025 年 7 月 15 日

地点 公司会议室

上 市 公 司 接 董事长：陈邦

待人员姓名 董秘：吴士君

董事会办公室工作人员

1、请介绍一下公司的发展规划的进展情况？

答：对于国内业务，公司深耕存量、拓展增量。一方面通过
“1+8+N”模式强化核心城市医院的引领作用，以头雁医院带动
投 资 者 关 系 区域内医疗资源的整合提升；另一方面继续推进基层网络布局，
活 动 主 要 内 重点是把每家医院做优做强、做出特色，更好地落实分级诊疗。
容介绍 为适应竞争形势变化，公司及时启动组织变革，目的是激发
组织活力，提高管控效率，让更多优秀人才脱颖而出，担纲重要
岗位，打赢新十年高质量发展的升级战。同时，围绕“以患者为
中心”，进一步优化流程，提高体验感和满意度。

加强 AI 研究应用，加快数字化布局，通过医、工、科交叉
融合，把公司的数据优势、网络优势、国际化优势转化为现实的新质生产力，赋能改造传统的医疗技术、服务模式，实现高水平发展，并不断降本增效。

随着各地医院品牌知名度的提高，公司继续推进眼科门诊部建设，目标是在每一个区域市场形成“众星捧月”的架构，既有医院代表的高度，又有多个门诊部服务的广度。眼科门诊部与眼科医院相辅相成，通过自下而上的转诊机制、自上而下的帮扶机制形成良好的协同效应，为更多患者提供优质、便利的眼科医疗服务。

瞄准眼科疾病谱的变化，及时满足各类眼健康医疗需求。比如，在近视防控等传统业务的基础上，发展老年眼病诊断、老视治疗等业务，以适应人口老龄化背景下催生的大量新需求。这方面，公司会参考借鉴并积极利用海外爱尔的成熟经验。

服务思想上，从 “单次服务” 转向 “全生命周期服务”，
如近视防控要从青少年到中青年，高度近视、青光眼定期检查、糖尿病视网膜病变持续监测等，通过科普宣传“治未病”，通过精准医疗“治好病”，为大众眼健康提供全程保驾护航。在这个过程中，提升爱尔的辨识度，增强患者的忠诚度。

2、下阶段公司海外业务的布局和目标如何？

答：海外业务是重要的增长极。经过八年的海外经验，我们感受到海外有星辰大海，但航路有急流暗礁，公司采取“顶层设计、精挑细选、稳健扩张、本土运营”的策略方针。

在欧洲地区，通过收购与新建相结合的方式，经过多年培育已形成一定规模，业务收入和利润均保持良好增长势头，未来仍有较大提升空间。

在英国地区，公司通过低成本收购完成初步布局，目前正通过优化管理和资源整合改善经营状况，相信几年后会有大发展。
在东南亚地区，以新加坡、马来西亚为基础，计划逐步拓展
至人口较多的新兴市场，并考虑组建专门的区域团队提升运营效率。

整体而言，公司海外业务占比近年来逐步提高，长期目标是大幅度提高，成为全球化运营的重要组成部分。

公司海外并购后，从来没有大换班、大换血，没有国内空降，也没有国外空降，而是相信团队、依靠团队、赋能团队、督导团队，很好地实现了融合发展、和而不同。公司注重保留当地品牌和管理团队，注入积极进取的爱尔文化，同时，把海外的先进做法引入国内，实现优势互补、协同发展。

3、未来眼科医疗行业的业务与技术趋势如何？

答：在很大程度上，眼科的发展史就是技术的进步史。通俗地说，就是给患者解决眼病问题，以更好的方法解决问题，带来更好的治疗效果。近二三十年来，投向眼科的人才、资金、研发不断增加，推动各类眼科疾病的诊断技术、治疗技术、手术技术持续进步，虽然不能准确预测哪一年有哪些新技术问世，但这个趋势毫无疑问。患者对于医疗效果的追求永远没有止境，眼科技术进步永远没有止境。

公司核心业务覆盖屈光手术、青少年近视防控、老花眼治疗、白内障诊疗、角结膜病、眼底病及干眼症治疗等多个领域，形成了全面的眼科服务体系。

屈光手术领域，技术持续迭代升级，手术精准度和效率不断提升，患者体验逐步优化；老花眼治疗借鉴国际先进经验，通过跨学科协作提升诊疗效果，满足中老年群体的视觉需求；干眼症治疗作为新兴领域，市场认知度正逐步提高，潜在需求较大。
公司始终关注技术前沿，积极推进人工智能、数字化诊疗等，推动医疗服务升级，同时加强临床科研与教学结合，为业务发展提供持续动力。

4、如何应对医保政策的变化？竞争格局怎样？

答：人口老龄化决定了医保经费的常态化，对此要有清晰的认识。一方面，公司高度重视医保覆盖的业务，通过提升管理效率和服务质量扩大患者基数，履行社会责任；另一方面，立足于多层次医疗需求，瞄准个性化和精准化趋势，大力发展非医保业务，形成差异化优势。同时，公司通过优化服务包、围手术期管理，让患者感受到服务的内涵和价值，以“价值竞争”替代“价格竞争”。

国内市场，公立医院仍占有较大市场份额，公司在技术先进性、服务差异性、管理灵活性、患者体验和运营效率方面具备优势，市占率稳步上升；海外市场竞争环境相对宽松，主要依靠技术实力和品牌影响力拓展份额，整体来看行业仍有较大发展空间。

5、未来有哪些激励机制和人才培养措施？

答：人才是医院的核心资源，公司建立了多层次的激励体系，并随着外部形势的变化与时俱进，中心思想是调动内在的积极性，与医院共创共享共赢，践行长期主义，除了继续优化完善已有的股权激励和合伙人计划外，未来对于眼科中心等基层医疗机构尝试推行 “经营股” 等创新模式，将核心骨干的切身利益与机构发展绩效挂钩，长期激发团队积极性。

人才培养方面，通过设立专项教育科研基金，与高校合作培养高层次专业人才，推进博士后工作站建设，同时通过内部培训、海外交流等方式提升现有团队的专业能力。

公司注重打通 “临床 - 教学 - 科研” 链条，让人才在实
践中成长，在创新中发展，为公司长期发展奠定坚实的人才基础。
6、在反内卷方面，公司有什么应对策略？

答：从任何一个产业发展的过程看，竞争是必然的，也是必

需的，适度的竞争是好事，有助于优胜劣汰、有助于避免懈怠、
有助于推动升级。但竞争必须是良性的，不能劣币驱逐良币，医
疗行业更是如此。医疗行业有很强的专业性，医患信息不对称，
医院必须时时刻刻以患者为中心，不能以牺牲医疗安全为代价去
降不该降的成本，就像不能为了降低成本就不给高速公路装护
栏。

医院的竞争，可以通过优化流程来降成本，可以通过改善管
理来降成本，可以重组架构来降成本，可以通过调岗冗员来降成
本，可以通过集团采购来降成本，可以通过利用数字化、新工具
来降成本。但降本的空间总是有限的，要想在新阶段战略制胜，
必须在人才上、技术上、服务上、品牌上更好地增能增效，这才
是摆脱同质化竞争、低水平竞争的治本之策，这才是广大患者真
正期盼的、信赖的好医院。

举个例子，前年、去年市场对屈光手术有价格战的担心。我
们通过更先进的技术，比如全飞秒 Pro、全飞秒 4.0，未来还有
ICL V5 等等，成功扭转了均价下行的趋势，给患者带来更短的
手术时间、更好的视觉质量，获得了患者的认可。新技术的不断
迭代，给患者有了更多的解决方案，也帮助以前一些受技术限制
不能就诊的患者解决了问题。

过度的内卷其实没有赢家，倒下去的失去未来，留下来的伤
痕累累，怎么可能给客户提供优质的产品或服务？所以，国家出
手治理内卷恰逢其时。作为医院，在竞争面前必须保持清醒和定
力。

日期 2025 年 7 月 15 日