$亚钾国际(SZ000893)$ 当我们亚钾公司第一阶段战略目标成为“世界级钾肥供应商”写在公司墙上的时候，没有多少人相信这个目标会实现，包括我们的一些中层，当时认为领导在用一个远大的目标激励着大家。当我们500万吨的一个钾肥项目即将建成时，人们不会质疑战略目标是否能够实现。
当我们向北非磷矿拓展提出“三肥一体”下一阶段战略目标时，大家也相信这是支持公司的发展战略。公司的战略是否宏大、能否实现与公司人才队伍息息相关。一个实体公司发展需要各种专业化的人才，公司高管团队组建也应该专业化、甚至专家化，这也是我们亚钾一直提倡的，公司每一名高管都要成为分管领域的专家。
一个公司要想优于同行快速发展，既需要制定公司发展方向的战略专家，也需要攻坚克难的技术专家，还需要解决公司生产经营点上的管理专家，既需要资本运作专家、财务专家，也需要营销专家，还需要能和各国政府官员进行深层次交流的经济专家，这是亚钾成功经验的总结，也是未来要继续坚守的信条。
一个公司的发展要走一步看一步摸石头过河，还是制定出清晰的目标和路径，朝着目标强力推进。持前一种观点的人认为公司的规划没有变化快，制定出来的发展战略会因很多不确定性事件影响实现不了，还不如走一步看一步。持后一种观点的人认为公司发展必须得有明确的方向和目标，否则就是混日子。
公司发展会遇到一些不确定性的事件，但一些不确定性事件都有发生的前提条件是有迹可循的，大部分是可以预见到的。在制定公司战略时尽量考虑到提出应对预案，即便有些事件考虑不到，当不确定性事件发生时，公司及时应对，有效降低不确定性事件的影响来实现战略目标，这样公司发展才会有动力，才会有前景。如果能做到这样，他就需要专家型高管队伍，既能制定出公司清晰的战略目标，又能逢山开路、遇水架桥去实现战略目标。
这一届任期中董事长一直让亚钾高管团队思考一些问题，其中就有为什么在老挝万象板块率先投资开发盐矿的两家国企折戟，扔了20多亿投资无功而返，为什么亚钾之前一个股东团队掌握老挝中农钾肥10年产量却徘徊在10~20万吨/年，为什么相邻的开元公司后来居上，率先在老挝甘蒙省建成了50万吨/年钾肥项目，为什么我们亚钾能够成功成为钾肥行业里的黑马？
两家国企在万象板块开发钾盐矿，当时国企内部无人懂钾盐矿开发技术，聘请的国内专家也没有搞过钾盐矿开发，采用了世界上较新的水溶法开采技术，殊不知老挝地处太平洋板块和喜马拉雅板块挤压之中，钾盐矿矿脉薄起伏大，且有的地层翻转根本不适用于水溶法开采，失败之后又采取了传统的井工法，结果又遭遇老挝地下泥盐层常见的水害，最后扔下了20多个亿元投资和几口废井。
老挝中农钾肥在前10年间也做过50万吨/年、甚至100万吨/年的钾肥产能扩建规划，投资额度在60~80亿元左右。当相邻的开元公司投资20多亿，建成了50万吨/年钾肥项目时，当时的中农钾肥管理团队也无人反思过公司扩建规划中投资合理性的问题。
所以当2018~2019东凌国际（亚钾前身）保壳的时候，公司的第一、二大股东还在寻找100万吨钾肥项目所需的60亿元资金，其实在加拿大那样深埋在1000~1500米深的钾盐矿，开发建设100万吨/年绿地钾肥项目的所需资金也就80亿元左右，而老挝的钾盐矿埋藏只有300米左右，根本不需要那么多投资，找不到60~80亿元的扩建资金，也成了中农钾肥十年产能徘徊不前的理由。亚钾高管团队接手后，只用了公司账上原有的4亿元资金和诉讼和解换回来的7亿多资金就建成了100万吨/年钾肥项目，彼此之间形成了巨大的反差，这也是投资者支持亚钾高管团队连任的关键所在。
究其原因，当时掌控中农钾肥的高管团队除了现场一位副总懂一些浮选技术外，都处在人云亦云的状态，制定出来的扩建规划不切实际，只是照着加钾进行粗略估算了一个庞大的投资额，成了吓唬自己止步不前的拦路虎。
当然亚钾的第一阶段战略目标实现也不是一帆风顺的，也遇到一些不确定的事件影响。当100万吨/年钾肥扩建项目达产的关键时刻，又遇到了结晶器底流管堵塞和导流筒积盐的难题。外聘的国内一流技术团队无奈离去，四处求助无解的情况下，董事长亲自下场用了不到两个月的时间对结晶器进行技术改造，顺利地实现了达产，并设计出世界上最大的单体结晶器。
现在工厂后续产能所用的结晶器都是其复制品，当公司冲击200万吨/年产能时，井下采矿量出现了不稳定性。现场的高管团队组织人员采用了日生产目标管理模式，解决了井下生产诸多卡点问题，稳定提升了矿石的日产量。又结合需要与运输带厂家一起研发连续不停机加装支架、脱轨的伸缩式皮带运输系统，进一步提升了连采机采矿效率。
当充填遇到了水沙充填强度不够和不能打顶的问题，高管团队成员研制出双镁水泥膨胀堆积体技术专利，逐步解决充填难问题。当矿建遇到了水害困扰，高管团队提出了用尾盐堆积体和引进盾构等技术进行解决，一道道关口咬牙突破才能支持我们朝着建成了500-1000万吨/年钾肥产能前进，实现阶段性战略目标。
当我们卤水提溴，因国内没有自己的配套企业受制于人的时候，我们高管团队联合有关企业、研究院开创了我国碱法提溴的先河，降低了成本，解决了环保问题，在亚钾产业园区建成了溴素上下游产业链。
当我们钾肥产能刚到200万吨/年时，我们高管团队就提出钾肥产能达到500万吨/年以上时必定要与世界钾肥三巨头有竞争。我们的优势在哪？没有优势，我们能不能创造出优势，“三肥一体”战略还搞不搞？是在熟悉的区域，我国和越南开发中低品位高成本的磷矿，还是去北非陌生的国度去开发高品位低成本的磷矿。
现在看来我们高管团队决策是对的，北非几个国家对我们亚钾开发磷矿资源非常欢迎，这一方面得益于亚钾的品牌，另一方面也得益于我们高管团队洽谈中所展示的能力和魅力。现在一些发展中国家对只去开发矿产资源的企业很反感，他们希望开发矿产资源的企业能够帮助当地把经济搞上去，正是我们打造亚钾“三化”模式的目的和功能。我们去洽谈的客户不是只去拿矿的暴发户，而是园区工业化专家和经济专家，我们了解对方的诉求，能讲到对方心里去，所以才受到了热情的欢迎。
磷矿资源在氮、磷、钾三大肥中是原料集中度最高的，也是未来升值空间最大的化肥原料资源。这几年磷矿石价格上涨的幅度就佐证这一点，埋藏浅、品位高、无矿产资源费的北非磷矿的获取，对亚钾战略目标的实现将如虎添翼，这将是亚钾一个新的利润增长点，也是未来与世界钾肥三巨头竞争的优势所在。亚钾的战略目标宏大清晰，正在一步一步的去实现，发展道路上还会有诸多不确定性事件，需要高管团队去逐一化解。
经过6年的锤炼和锻造，亚钾团队已日趋于成熟，在攻坚克难方面的能力是经过验证的，毋庸置疑的，但战略的清晰化不应只局限于亚钾内部，还应扩展到股东和投资者层面，让他们了解公司发展的目标和一些举措，不能只让他们了解公司产量、收入增长5年目标，好多举措只有和发展目标联系起来，才会清楚举措的目的。
当初我们建设亚钾小镇时，股东层面就有不同的看法，但是亚钾小镇的建成极大地改变了我们员工的生活条件和精神面貌，改变了原来一条沙路入洞房、一个小店半日忙的冷清萧条状态，引来了一条街的生活服务型产业，亚钾小镇成为员工的温馨家园，其提供的条件超过了好多中籍员工的国内生活条件，也改变了老籍员工花钱就走、花没了再来的工作习惯，员工的稳定性得到了大幅度提高，这正是我们产能达到一定规模时必须要解决的员工稳定性影响生产稳定性的问题。
建设亚钾工业园，特别是发展非钾产业时，一些人也有意见，认为我们偏离了主业，其实我们只是搭台唱戏，大部分来的企业都是自己出资建设，只有一部分企业是我们出资参股的，也是为了以后企业利润达到一定规模时置入上市公司，成为亚钾新的利润增长点。
可是5年的税收减免政策和亚钾工业政令的获得，使我们亚钾未来获得数十亿的税收优惠，这就是截止目前我们对亚钾产业园1亿多元投资所获得的，非一般投入产出所能比拟。
未来，对经验的总结，对规律的探索，理论的提炼，战略的阐述与各个事件的释讲，这是我们亚钾高管团队所要加强的，这样才能让亚钾与资本市场共赢，与股东投资者同频共振，获得更多的知识与动力去实现我们价值和梦想。
