中百集团董事长汪梅方日前在接受中国证券报记者专访时表示，未来2-3年将以关闭亏损门店“减负”为重要抓手，通过突出小业态扩张、推进“千店千面”转型及数字化赋能，攻坚2027年盈利目标，同时深耕社区便民服务，打造邻里生活服务商。

　　积极调改调优

　　中百集团是以商业零售为主业的大型连锁企业，拥有大卖场、社区超市、24H便利店、购物中心、电器专卖店、智慧物流、食品工厂、零售科技、塑料制品生产等多种业态。公司网点数量和经营规模位居湖北市场企业前列，已形成以商业零售为主，以数智科技、物流配送、食品加工、环保包装为后台保障支撑的现代化商业生态体系。

　　汪梅方表示，去年6月份，公司安排了逾20名员工赴胖东来学习，同时邀请胖东来集团董事长于东来到武汉指导。同年7月，公司自主调改了首个门店。该门店位于武汉光谷（中百仓储关山光谷店），是基础较好的自有物业，通过借鉴胖东来做法并结合自身实际打造，开业三天平均日销约120万元，是平时的7-8倍，调改效果显著。

　　汪梅方称，自去年首个门店调改后，公司已完成13家大业态以及42家小业态门店的闭店调改；另有60多家小业态门店通过边营业边调优的方式，微调商品结构和动线布局。今年年初及一季度复盘数据显示，公司调改调优门店效果优于未调改门店。未调改门店销售额同比降幅约18%，而调改门店的销售额和来客数同比均增长10%以上，证明调改方向正确。

　　汪梅方认为，当前超市行业整体仍处于下行态势，行业内大规模闭店实则是零售企业主动适应市场变化的调整举措，核心是通过关闭经营不善、持续亏损的门店实现止损。当前实体零售业态之所以下行，主要是无法适应消费需求。传统业态存量若要生存，必须调整经营模式，融入新业态元素。因此，关店和调改仍是今年的方向。

　　三策并举提质效

　　汪梅方表示，公司未来三年将围绕“稳存量、换赛道、数字化”三大方面实施主动调整策略，核心是践行“经营有质量，发展可持续”理念，通过优化业态结构实现有质量发展。

　　汪梅方称，过去公司依托规模扩张，门店到2024年底已增至1600余家。但受线上渠道分流、大卖场商品与线上同质化严重且价格偏高影响，未调改门店销售下行，亏损面扩大。在此现状下，关店成为必然趋势。作为经营主体，及时关闭亏损门店，既是为了及时止损，更是为了改善经营质量。

　　为此，汪梅方强调，公司未来2-3年将把大业态门店从现有147家优化至100家左右，关闭长期亏损且无扭转希望的门店以止损；同时，会考虑区域商业空白与社会责任，保留必要网点，保障民生与应急需求。

　　“在小业态发展方面，公司将重点聚焦中百罗森与中百超市，未来三年计划使小业态规模达到1600家。”汪梅方强调，中百罗森现有近900家网点，盈利能力在罗森中国系统内领先，消费群体从30岁左右年轻人扩展至10-50岁，口碑良好；中百超市去年亏损超1亿元，调整后砍掉一半雷同价高商品，压降整体SKU数，增加自有品牌，未来将与中百罗森协同融合。

　　关于小业态的扩张模式，汪梅方表示，中百超市今年将至少保持500家门店规模，扩张方式将以加盟为主，客户加盟成本会更低。目前，中百罗森与中百超市的业态融合已显著提升消费者认可度，这一融合模式将成为未来发展的核心方向。

　　汪梅方强调，小业态是公司“换赛道”的关键，大业态则保持合理规模，通过这一调整既能止损提质，也能持续承担国有控股企业的社会责任，实现长期可持续发展。

　　在数字化方面，三年前公司整合各业态信息科技部成立数智云公司，旨在打通数据孤岛、建立数据中心，目前已集成40多个系统及100多个应用场景，实现对应业务的降本、增效、提质与风控目标。过去三年，公司主要侧重数据底层打通和系统研发，近年转向内部集成以提升效果。未来数字化将双轨并进，一方面持续推进经营相关系统集成，比如研发小业态加盟系统，赋能线下大小业态；另一方面发展线上到家业务，包括中百集团自营的“中百邻里购”“抱抱生活”小程序平台，迎合消费习惯转变，实现线上线下协同。

　　打破“千店一面”固定模式

　　汪梅方表示，公司正打破过去“千店一面”的固定模式，将“千店千面”“一店一策”作为转型核心方向，通过多元业态创新、供应链优化及机制改革，探索更适配市场的发展路径。

　　在业态创新与竞争模式上，公司大小业态目前均在发力折扣店赛道，近期中百仓储已新开2家折扣店，9月中百超市也将跟进布局。公司将采用“赛马机制”，让两大业态依托各自供应链展开试点，不预设固定模式，通过市场检验筛选可行路径。此外，大业态同步推进前置仓建设，计划年内开出3个点位。去年公司还把大业态部分门店升级为“中百·邻里汇”，目的是通过压缩商品销售区域，整合美容美发、餐饮、快递、教培、健身、洗衣、修理等社区服务功能，契合“一刻钟便民生活圈”政策要求，实现商业功能、社会功能与社交功能的融合。

　　汪梅方称，公司小业态则围绕便民生活圈，拓展“便利店+早餐”、整合菜市场、修补服务等，计划进一步纳入养老、家政、居家配送等，服务“一老一小”群体。

　　供应链优化方面，为适配“千店千面”，公司将订货权全面下放到门店，由门店根据区域商品动销情况自主决策，结合数字化管理实现自动补货，确保商品结构贴合当地需求。在物流端，公司中央仓二期8月投产后将集中承载大小业态商品存储，实现“一线多送”，一辆货车即可顺路完成同一线路上不同业态门店的配送，提升效率；同时利用大卖场分拨功能与前置仓，保障商品及时补货。

　　在单店盈利提升与管理机制改革上，汪梅方介绍，公司取消区域管理层级，由总部直接对接门店，赋予门店充分自主权。在激励机制上，推行“目标完成+超额分成+专项激励”模式，门店完成既定目标后，可自主提出超额利润分成比例。

　　汪梅方表示，未来2-3年是中百“过关”的关键时期，当务之急是解决亏损问题，最有效的措施便是关闭亏损门店及时止损。尽管这会令公司当期报表承压，却能减轻未来的经营包袱，公司计划用2-3年时间推动企业走出困境，目标是到2027年力争实现盈利。在发展方向上，中百将坚守零售主业，聚焦社区服务，致力于成为邻里生活综合服务商，深耕充满“烟火气”的民生生意。