将时间轴拉长到 5～10 年，“现代化人民城市建设”对万科的影响不再是简单的“拿项目、涨估值”，而是决定其能否完成一次“从开发商到城市综合运营商”的生死跃迁。我把可能发生的长期影响拆成三条主线：
一、商业模式：从“卖房子”到“吃租金、吃服务费”
1. 项目“永续性”增强
典型案例是上海青浦的万科天空之城。政府把它定义为“人民城市 TOD 标杆”，意味着地铁、学校、公园等公共配套一旦全部落地，万科不仅卖住宅，还要长期运营 15 万㎡商业、办公、租赁社区。这类项目的 IRR 曲线被显著拉长：前 4～5 年靠住宅现金流回正，后面 20～30 年靠商业租金、物业管理费、停车场、城市服务等细水长流。
2. 收入结构“去周期化”
人民城市强调“宜居、韧性、智慧”，本质是公共服务外包。万科的物业、物流、公寓、产业园、老旧小区改造等业务全部切到 G 端（政府）和 B 端（机构）付费模式，天然对冲住宅销售的周期波动。10 年后，如果运营类收入占比从今天的 15% 提升到 35% 以上，公司估值逻辑就会从“地产 NAV”切换到“现金流折现”，融资成本有望系统性下降 100～150bps。
二、组织与资产负债表：轻资产化、平台化
1. “重资产包袱”变轻
人民城市更新项目（旧改、TOD、片区统筹）通常地价低、配建多、开发周期长。万科近年已把新增土储强度从 0.55 降到 0.25 以下，同时通过 REITs、基金、政府专项债等工具把重资产“出表”。10 年后若运营类资产 REITs 化率达到 20%，公司净负债率有望从 2024 年底的 85% 降到 50% 以下。
2. 组织架构继续“瘦身”
2025 年万科取消区域公司、缩编 30% 管理岗，本质是把资源集中到“片区统筹”这一级。未来人民城市项目越做越大，一线作战单元可能进一步缩成 20～30 人的“片区合伙人”，总部做平台、做标准、做资本，彻底摆脱传统“三级管控”的冗员成本。
三、估值与竞争壁垒：从“规模”到“特许经营权”
1. 准入门槛提高
人民城市项目动辄百亿投资，需要同时懂规划、建设、招商、运营、数字化，还要能垫资、能跟政府谈判。能玩的玩家从“百家争鸣”变成“屈指可数”，万科的先发优势会被放大。
2. 估值溢价兑现
如果 10 年后万科手握 30 个、每个年均 EBITDA 5～8 亿元的“永续运营资产”，按 6% cap rate 估值就是 2500～3000 亿元，相当于再造一个今天的万科。资本市场愿意给这类“类公用事业”业务 15～20 倍 EV/EBITDA，而传统开发商仅 4～6 倍。
风险与对冲
• 政策迭代：人民城市标准每 3～5 年升级一次（如低碳、数字孪生），需要持续 CAPEX。万科的办法是把标准模块化，提前锁定政府技术规范。
• 资金回收：长期运营最怕现金流被拖垮。万科已在试点“开发贷+经营性物业贷+REITs 退出”三段式融资，把回收期压缩到 8～10 年。
• 人才断层：运营型人才与开发型人才完全不同。万科 2024 年起把“万物云、印力、泊寓”三大运营平台的股权设计成跟投机制，用资本纽带锁定核心团队。
一句话总结
人民城市建设不是短期的政策红利，而是万科“第二次创业”的制度土壤。未来 5～10 年，万科如果能完成商业模式、资产负债表和组织架构的三重切换，就能从“高周转开发商”蜕变为“轻资产城市运营商”，享受估值与盈利的双重跃升；反之，若仍停留在传统开发逻辑，人民城市项目反而会成为吞噬现金流的“重资产黑洞”。
